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《艾博管理咨詢：策略盲點》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、策略盲點行為經(jīng)濟學(xué)的論點是否能解釋為何優(yōu)秀的主管會支持錯誤的策略？經(jīng)過近四十年的發(fā)展，企業(yè)策略理論已變得非常普及。從波特(MichaelPorter)、明茲博格(HenryMintzberg)等策略大師以降,眾多學(xué)者專家發(fā)表了無數(shù)論文，分析訂定策略的原則。高階主管也都訓(xùn)練有素，知道如何依循原則訂定好的策略。許多大企業(yè)甚至設(shè)有策略部門，負責(zé)制定策略。盡管如此，企業(yè)界卻不時傳出因采行策略不當(dāng)而失敗的案例。原因為何？企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既然能隨時獲得相關(guān)知識與方法，為何仍會失敗呢？作策略分析時依據(jù)的假設(shè)不正確、經(jīng)理人的野心太大，及企業(yè)本就存在某些缺陷等，都是可能的原因。本文不想一
2、一研究所有原因，僅針對某個可能影響所有策略制定者的因素，作深入的探討，該因素即為人腦。人腦是一個令人驚嘆不已的器官。透過「人腦圖譜技術(shù)」(brainmappingtechniques),科學(xué)家發(fā)現(xiàn)更多與人腦內(nèi)部運作有關(guān)的知識,增進對人腦能力的了解。然而人腦并不如一般人理解般是個理性的計算器器，經(jīng)過數(shù)千年的演進，人腦已發(fā)展出抄快捷方式、化繁為簡的能力,但也養(yǎng)成一些偏見與一些基本壞習(xí)慣。人腦幫助早期人類在非洲大草原存活下來(「如果你看到某個野生動物，大家都在后面拼命追趕牠，那一定是可填飽肚子的東西。」)。但人腦亦為今日人類帶來一些問題。除了天生的一些缺陷外，人腦也受教
3、育及社會化的影響，而衍生出另外的盲點。不論原因為何，人腦的確有可能誤導(dǎo)我們作出不理性的決策。不少社會科學(xué)家，尤其是行為經(jīng)濟學(xué)家，已透過嚴(yán)謹?shù)膶嵶C研究發(fā)現(xiàn),現(xiàn)代經(jīng)濟學(xué)的基本假設(shè)「人類是純理性的經(jīng)濟決策者」與事實不符，從而證實人腦的確有其基本盲點。大多數(shù)企業(yè)策略的理論，都以個體經(jīng)濟的理性世界為基礎(chǔ)，但現(xiàn)在已是策略制定者檢視行為經(jīng)濟學(xué)所提不同于傳統(tǒng)觀念的時候了。行為經(jīng)濟學(xué)的論點常被用來解釋企業(yè)界屮的錯誤決定，特別是錯課的投資策略。有的民間投資公司已成功地改造投資流程，以反制行為經(jīng)濟學(xué)所預(yù)測的錯謀行為。同樣地，行為經(jīng)濟學(xué)也適用于個人理財，它比任何投資訣竅更能提供快速的賺錢
4、快捷方式。然而，這門學(xué)問并未深入決策過程的最基層。本文口的就是要矯正人們的觀念，呼吁大家勿忽略人腦有盲點的事實。我們將從行為經(jīng)濟學(xué)的角度切入，幫助人們了解企業(yè)制定不當(dāng)策略的八個原因。這些原因說明了我們常犯的錯謀，導(dǎo)致我們得出不正確的結(jié)論，提高了做出錯謀策略的風(fēng)險。所有的實例都取自我最熟悉的領(lǐng)域,也就是歐洲金融服務(wù)業(yè)，不過在其它產(chǎn)業(yè)屮也可以看到同樣有用的例子。有些實例取H于網(wǎng)絡(luò)熱潮時代，其時，制定不當(dāng)策略的例子俯拾即是。但不要謀以為，人們發(fā)瘋似的擬定不當(dāng)策略的時代，以后不會重演。行為經(jīng)濟學(xué)告訴我們，人們在一九九O年代末期所犯的各種錯謀，系人腦正常運轉(zhuǎn)的結(jié)果——以后人
5、類再犯同樣錯謀的可能性仍然很高。盲點一：過度自信依人腦設(shè)計，人類過度自信是很自然的。這可能是一件好事，例如一個人必須非常有自信心，0能創(chuàng)立新事業(yè)。但只有極少數(shù)新創(chuàng)事業(yè)成功地存活下來。如果人腦不鼓舞我們對自己的能力充滿信心，這個世界將變得了無生氣，且貧乏不堪。然而在制定策略及評估策略優(yōu)缺點時，過度自信卻成為一大盲點。人腦尤其會讓我們覺得自己是神算子。行為經(jīng)濟學(xué)通常以一個簡單的例子測試人類的估算能力：估算一架滿載乘客的巨無霸噴射客機的重量，或估計尼羅河的長度。研究人員并不要求受測者說出實際數(shù)字，而是要他們在百分Z九十的信心指數(shù)下，說出一個范圍，例如，尼羅河的長度介于二
6、千英哩到一萬英哩間。幾無例外地，受測者不斷步入相同陷阱：他們不選擇一個較大的安全范圍，卻寧愿選擇一個較狹窄的范圍，因而錯失答對的機會。（我自己答了十五題，沒有一次答對；這也是引起我的好奇心，而決定進一步從事此項研究的原因?。┐蠖鄶?shù)人都不愿意、甚至無法指出一個較大的范圍，以證明自己的無知。和經(jīng)濟學(xué)家凱因斯（JohnMaynardKeynes）不同的是，大多數(shù)人情愿精確地答錯，也不愿意模糊地答對。對于本身能力，我們也容易犯過度自信的錯謀。當(dāng)我們以核心能力為評估基礎(chǔ)，擬定未來策略時，特別容易犯此一錯誤。例如所有金融機構(gòu)都相信，它們的品牌具有「平均水準(zhǔn)以上的」價值。過度樂
7、觀是過度自信的李生兄弟。和悲觀的專業(yè)人士，如財政官員相較，大多數(shù)人都很樂觀，因此，我們對未來的預(yù)測，通常落在光譜的光明而那一端。在制定策略的過程中，這兩個李生兄弟攜手合作的危險性非常高；因為任何策略的主要前提，均為「可能發(fā)生的情況」。但大多數(shù)時候，人們都不理性地、過份自信且樂觀地認為，某些事不會發(fā)生,某些事會發(fā)生。某大型投資銀行以一九九四年的悲觀環(huán)境（當(dāng)時，市場剛經(jīng)歷九個月的衰退）為依據(jù)，擬定該銀行未來的策略；為提高策略的正確性，該銀行又增加了一些負而因素。但這些因素統(tǒng)統(tǒng)加起來，都述不夠悲觀。因為和當(dāng)前環(huán)境相較，一九九四年的市場狀況述算是不錯的了。因此，該銀行，以
8、及和它采相
