降低采購成本與供應(yīng)商管控技巧——馬曉峰

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1、降低采購成木與供應(yīng)商管控技巧一一馬曉峰［受訓(xùn)對彖］采購總監(jiān)(經(jīng)理)、采購匸程師、采購分析師、Sourcing>Purchasing、采購專員、采購計劃專員、供應(yīng)商管理專員、SQE、供應(yīng)部、采購部、質(zhì)檢部、商務(wù)部等與采購業(yè)務(wù)Z有關(guān)人員［收益］了解目前環(huán)境下制造業(yè)采購體系的發(fā)展態(tài)勢及新型采購方法掌握實施降低采購成本的技巧正確分析供應(yīng)商報價的方法比質(zhì)比價的策略洞察成本H益升高之內(nèi)幕改善供應(yīng)商質(zhì)量的管理方法提高供應(yīng)商正常供應(yīng)和非正常供應(yīng)的能力以增加生產(chǎn)柔性控制庫存的策略及采購計劃的制定防止采購腐敗的技巧技術(shù)變更和質(zhì)量變更的應(yīng)急措施洞悉采購部門橫向和縱向關(guān)系協(xié)調(diào)處理的關(guān)系

2、，以改善內(nèi)部采購關(guān)系和外部供應(yīng)商關(guān)系［適用吋間］內(nèi)訓(xùn)一一可根據(jù)客八的實際需求進行調(diào)整［培訓(xùn)大綱］第一部分采購成本分析與降低釆購成本1、釆購價格的全面認識采購單價工采購成木，采購成本的在不同企業(yè)的及不同產(chǎn)品中的區(qū)別——常識和誤區(qū)全而立體剖析供應(yīng)商的報價，價格=成本+價值，我們?nèi)绾稳胧謩e的部門如何看待采購部門提供的價格數(shù)據(jù)，我們應(yīng)該做什么樣的解釋案例：陶氏化學(xué)(DOW)的采購價格和價值的傳遞2、采購價格分析(1)采購價格的纟II.成：固定成本和變動成本材料、人【?、加「?制造——研發(fā)費用的分?jǐn)?、管理費用分?jǐn)偂N售費用的分?jǐn)?、財?wù)費用的分?jǐn)傄灰晃锪髻M稅金、利潤案例：關(guān)

3、鍵在于關(guān)注要點，日本高田(KATAKA)的精細分析，對以不理解但必須粵重日本人的精細態(tài)度(2)對報價進行專業(yè)的滲透性分析報價分析，點對點的分析(pointtopoint)根據(jù)歷史紀(jì)錄進行“K”線圖分析一一來自霍尼韋爾中國一一財務(wù)分析之變動成本分析：部件和原料的分析原理：市場差異、地區(qū)差異、國產(chǎn)化因素一一財務(wù)分析之固定成木分析：諸如各種費用的分?jǐn)偙举|(zhì)，他們的依據(jù)是什么一一技術(shù)分析：工藝流程及技術(shù)參數(shù)，特殊工藝的添加是否會導(dǎo)致價格的上升——利潤分析：利潤標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，不能讓供應(yīng)商任意的擺弄我們——固定的利潤水平(level)和靈活的利潤水平在采購屮的應(yīng)用案例：上海電氣

4、西門子汽輪機的釆購價格分析(2)采購價值分析，供應(yīng)商提供產(chǎn)品的附加值分析一一是否能提供柔性的庫存很柔性的供應(yīng)能力——墊資周期的長短之比較案例：西安ABB采購時對供應(yīng)商的附加值要求分析案例：蘇州3M的附加值采購比較3、比質(zhì)比價體系的建立及應(yīng)用一一綜合成本分析一QCDS0(1)Qquality質(zhì)量成木，根據(jù)質(zhì)量保證金或PPM標(biāo)準(zhǔn)參數(shù)進行單價的調(diào)整(2)Ccost成本分析，是否有最小訂貨量(M0Q)，量大，單價也許就越低嗎(3)Ddelivery交期成本，警告供應(yīng)商，不同的交期標(biāo)準(zhǔn)不同的價格(4)Sservices服務(wù)成本，讓SQE給供應(yīng)商一個服務(wù)周期時間，最好是最佳

5、時間(5)0others其他成木，是否有地方保護主義成木、冋扌II成木、包裝損失、意外損失成本、技術(shù)變更(6)單一供應(yīng)源不存在價格分析案例：施奈徳的比質(zhì)比價的體系分析第二部分供應(yīng)商管控實施技巧1、供應(yīng)商管理，引入供應(yīng)商管理檔案一(包括權(quán)重比例)內(nèi)容分析:(1)總體情況(15)(2)生產(chǎn)制造(15)(3)質(zhì)量(20)(4)技術(shù)研發(fā)(15)(5)物流交貨(15)(6)原材料采購(5)(7)合作程度(10)(8)生態(tài)(5)總分100分，質(zhì)量為第一檔次2、供應(yīng)商交期管理(1)分析交期不準(zhǔn)的原因及根源一交期不準(zhǔn)而而觀(3)根據(jù)不同的原因來制定出具體的捲施,改善交期的必經(jīng)

6、Z路―駐丿(inhouse)一彌補計劃失誤的不足一解決物流的失誤—供應(yīng)商產(chǎn)能的問題--質(zhì)量瑕疵--備庫存或VMI(vendormanagementinventory)-交期不準(zhǔn)確下的應(yīng)急方案的制定3、供應(yīng)商質(zhì)量管理（1）SQE在公司的定位及職能表現(xiàn)（2）實施供應(yīng)商質(zhì)最管理的條件（3）與供應(yīng)商共進退的具體措施及實施技巧-APQP的技術(shù)模擬，前期介入比后期介入值得推廣，怎么介入—SPC的應(yīng)用，用數(shù)據(jù)來說話，從樣品試制到蜃產(chǎn)--質(zhì)量平行跟蹤，從供應(yīng)商的牛產(chǎn)線到我們的住產(chǎn)線該如何跟蹤—PPM法則使用的局限性分析―質(zhì)量外包可行嗎一質(zhì)檢部門的應(yīng)該履行的義務(wù)還有哪些漏洞嗎，8

7、D報告一一是一招吃遍犬嗎案例：人眾的SQE漫漫之路4、供應(yīng)商績效評估的指標(biāo)一-學(xué)會用數(shù)字說話（1）定位--一SWOT分析（四角模型分析），對于供應(yīng)商的評估，我們不能用同樣的評估標(biāo)準(zhǔn)對待不同的供應(yīng)商一第一象限：放棄―第二象限：引導(dǎo)--第三象限：控制一第四象限：幫助（2）評估指標(biāo)的設(shè)置，不是簡單的打分，不是簡單的老拷貝供應(yīng)商檔案管理的模式（3）評估團隊的人員結(jié)構(gòu)組成或如何搭建（4）如何防止評估人員的結(jié)論主觀化，遏制采購腐敗后的采購評估不實之現(xiàn)象5、供應(yīng)商績效評估的后續(xù)行動一-決定供應(yīng)商的左與留案例:KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）+BSC（平衡計分卡）在BASF的應(yīng)用第三部分

8、采購談判與合同的管理1、