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1、朗訊公司的薪酬管理現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)從金字塔模式走向扁平化模式，最大的一個特色是矩陣管理結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)，矩陣的結(jié)果是大家會因為某一件事展開團隊工作（TEAMWORK）,—個團隊從組織結(jié)構(gòu)上來說可能不是一個部門，也可能只是部門中的一部分。一個部門主管所帶領(lǐng)的員工在某一時期叮能是來口不同部門，一個員工也可能同時屬于幾個部門。員工處在一個信息交換頻繁的矩陣中。朗訊公司的組織模式也呈矩陣結(jié)構(gòu)，而朗訊最有特色的一項制度，則是她對員工的評估矩陣，這是一個由GROWS行為和工作業(yè)績構(gòu)成的矩陣。毎個員工一年來的業(yè)績都要放到矩陣?yán)锏嗔浚缤?jīng)過一片風(fēng)暴矩陣。薪酬結(jié)構(gòu)朗訊
2、的薪酬結(jié)構(gòu)由兩部分構(gòu)成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業(yè)績關(guān)系不人，只跟其崗位有關(guān)。另一塊薪酬跟業(yè)績緊密掛鉤。在朗訊非常特別的一點是，朗訊屮國所有員工的薪酬都與朗訊全球的業(yè)績有關(guān)，這是朗訊在全球執(zhí)行GROWS行為文化的一種體現(xiàn)。朗訊專門有一項獎一一LUCENTAWARD,也稱全球業(yè)績獎。朗訊的銷售人員的待遇屮有一部分專門屬于銷售業(yè)績的獎金，業(yè)務(wù)部門根據(jù)個人的銷售業(yè)績，每一季度發(fā)放一次。在同行業(yè)中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業(yè)績掛勾。薪酬的兩人考慮朗訊公司在執(zhí)行薪酬制度時，不僅僅看公司內(nèi)部的情況，而是將薪酬放
3、到一個系統(tǒng)中考慮。朗訊的薪酬政策有兩個考慮，一個方而是保持口己的薪酬在市場上有很大的競爭力。為此，朗訊每年委托一個專業(yè)的薪酬調(diào)查公司進(jìn)行市場調(diào)查，以此來了解人才市場的宏觀情形。這是大公司在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時的通常做法。另一個考慮是人力成本因素。綜合這些考慮之后，人力資源部會根據(jù)市場情況給公司提岀一個薪酬的原則性建議，指導(dǎo)所有的勞資工作。人力資源部將各種調(diào)杳匯總后會告訴業(yè)務(wù)部門總體的市場情況，在這個情況下每個部門有一個預(yù)算，主管在預(yù)算允許的情況下對員工的待遇做出調(diào)整決定。人力資源部必需對公司在6個月內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力情況非常了解。朗訊在加薪時做到對
4、員工盡可能的透明，讓每個人知道他加薪的原因。加薪時員工的丄管會找員工談，根據(jù)你今年的業(yè)績，你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日，公司加薪的總體方案出臺后，人力總監(jiān)會和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流，告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況，市場調(diào)查的結(jié)果是什么？今年的變化是什么？加薪的時間進(jìn)度是什么？公司每年加薪的最主要目的是保證朗訊在人才市場增加一些競爭力。學(xué)歷慢慢淡出朗訊在招聘人才時比較重視學(xué)歷，貝爾實驗室1999年招了200人，大部分是研究生以上學(xué)歷，”對于從人學(xué)剛剛畢業(yè)的學(xué)生，學(xué)歷是我們的基本耍求?！皩ζ渌氖袌鲣N售工作，基本的學(xué)歷是要的，但是經(jīng)驗
5、就更重要了。學(xué)位到了公司之后在比較短的時間就淡化了，無論做市場還是做研發(fā)，待遇、晉升和學(xué)歷的關(guān)系慢慢消失。在薪酬方面，朗訊是MERITPAY——根據(jù)工作表現(xiàn)決定薪酬。進(jìn)了朗訊以后薪酬和職業(yè)發(fā)展跟學(xué)歷工齡的關(guān)系越來越淡化，基本上跟員工的職位和業(yè)績掛勾。薪酬的悖論一方而我們知道，高薪酬能夠留住人才，所以每年的加薪必然也能夠留住人才。另一方而是，薪酬不能任意上漲，必須和人才帀場的情況掛鉤，如果有人因為薪酬問題提出辭職，很多情況下是讓他走或者用別的辦法留人，所以薪酬留人本身是一個悖論，這里面有些講究，人力資源部在這方面一般很”摳”。在成熟的企業(yè)里，情況通
6、常是薪酬漲多少跟人力資源部沒有太大關(guān)系。所以漲薪必須有制度和根據(jù)，例如業(yè)績評估，這就牽涉到一個系統(tǒng)，而不是一個人說了算的問題。要操作好薪酬的悖論很協(xié)細(xì)致的工作。朗訊的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分根據(jù)不同崗位會不一樣。浮動部分的考核絕大部分和一些硬指標(biāo)聯(lián)系在一起，比如朗訊公司今年給股東的冋保率，如果超額完成，每個人會根據(jù)超額完成多少給一個具體的獎勵數(shù)出來。銷售人員則看每個季度的銷售任務(wù)完成情況如何。對待加薪必須非常謹(jǐn)慎，朗訊每年在評估完成后給員工加薪-?次，屮途加薪的情況很少，除非有特殊貢獻(xiàn)或升職。也有因薪酬達(dá)不到期望值辭職的員工，朗訊一定會找辭職的員工談
7、話，他的主管經(jīng)理和人事部會參與進(jìn)去，朗訊非常希望離職的員工能夠真實地談出白己的想法，給管理提出一個建議。朗訊注重隨時隨地的評估，對于能力不強的員工，給他一個業(yè)績提高的計劃，改進(jìn)他的工作，如果達(dá)不到要求，朗訊會認(rèn)為這個工作你沒有效率，只好另請人來做。因薪酬不滿而屮訴的情況每年都有幾例。人力總監(jiān)李劍波認(rèn)為，這是看問題的一個方法，業(yè)績考評木身就有些主觀性。不同的經(jīng)理的水平不一樣，在考核員工時可能還是有些間題，但大部分問題在經(jīng)理那里就解決了。員工的投訴不能表叨一個公司的薪酬體制好壞，一個最重耍的指標(biāo)是員工因薪酬離職的多不多。還有一個必須掌握的原則是人力資
8、源部的薪酬制度是否表現(xiàn)了公司的意圖。比如公司將薪酬全部放在業(yè)績上，銷售上，就會將浮動部分加大，并向銷售人員傾斜。任何一個人力資源部的事，
