經(jīng)典實(shí)用有價(jià)值企業(yè)管理培訓(xùn)課件績效管理的核心難題與

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1、績效管理——核心問題與解決之道演講嘉賓：吳建國JimWu第11期HW公司績效管理的三個(gè)階段中國企業(yè)績效管理的發(fā)展演進(jìn)舉例:流程型指標(biāo)的分解落實(shí)討論：完美訂單履行率指標(biāo)的分解落實(shí)？橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)問題：如何減少部門指標(biāo)之間的相互影響將流程型指標(biāo)進(jìn)行有效分解，不同部門關(guān)注各自責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)將最影響下游部門的目標(biāo)明確為上游部門的KPI指標(biāo)在有客觀事實(shí)依據(jù)，且經(jīng)過上級部門確認(rèn)由于流程相關(guān)部門原因?qū)е履繕?biāo)無法履行時(shí)，可以對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整橫向關(guān)聯(lián)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例：HW的IPD模式中跨部門團(tuán)隊(duì)考核辦法跨部門團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的設(shè)計(jì)舉例：HW跨部門團(tuán)隊(duì)考核的

2、基本原則適用對象：參加項(xiàng)目并且投入超過10%的人員項(xiàng)目考核指標(biāo)：根據(jù)其績效承諾，對階段性成果進(jìn)行的考評，一般按項(xiàng)目決策評審點(diǎn)進(jìn)行考核，考核結(jié)果和意見作為功能部門主管的重要輸入考核周期：季度考核+年度考核研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)討論：研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定？研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)研發(fā)部門年度目標(biāo)的確定部門目標(biāo)的設(shè)定——舉例研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)舉例：2006年HW建立的研發(fā)部考核指標(biāo)庫KPI客戶滿意度客戶反饋產(chǎn)品缺陷客戶服務(wù)支持費(fèi)用比重產(chǎn)品保修費(fèi)用比重遺留缺陷密度廢棄項(xiàng)目比重研發(fā)投資費(fèi)用比重研發(fā)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行符合度產(chǎn)品器件效率IPD變革進(jìn)展指標(biāo)市場響應(yīng)速度

3、項(xiàng)目階段周期及階段進(jìn)度偏差DCP管理效率項(xiàng)目周期、項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度偏差率產(chǎn)品質(zhì)量成本上市時(shí)間（TTM）指標(biāo)研發(fā)部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)角色：三名銷售人員：張三、李四、王五結(jié)果：張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)，而王五沒有實(shí)現(xiàn)。張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%，如果他表現(xiàn)出色的話，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。李四負(fù)責(zé)行業(yè)遭受沉重打擊，他克服困難完成目標(biāo)，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時(shí)，為完成指標(biāo)，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品。王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施，使他的經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行

4、的競爭對手。案例討論員工個(gè)人績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)SMART原則挑戰(zhàn)性原則外部可比性原則內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則剛中帶柔原則衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則衡量標(biāo)準(zhǔn)與權(quán)重設(shè)計(jì)案例討論：“量化”的神話問題一：如何衡量服務(wù)人員的微笑服務(wù)水平？問題二：如何衡量總經(jīng)理秘書的工作績效？指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：工作職責(zé)的行為描述指標(biāo)設(shè)計(jì)實(shí)施公司人力資源信息的管理和上報(bào)工作員工人力資源信息與員工的實(shí)際情況吻合，不出現(xiàn)差錯(cuò)員工人力資源屬性變動(dòng)時(shí)，及時(shí)完成員工信息變更（一周內(nèi)刷新）公司人力資源信息定期上報(bào)（每月一次，月初第一周完成）實(shí)施公司員工勞動(dòng)合同的管理合同不丟失、不損毀合同嚴(yán)格

5、保密，保證非相關(guān)人員不會接觸勞動(dòng)合同工作職責(zé)關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：用行為描述指標(biāo)進(jìn)行5級評價(jià)評分含義評價(jià)判斷標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充說明5分完全達(dá)標(biāo)且部分超標(biāo)工作總是能提前或按時(shí)完成；任職活動(dòng)輸出超出質(zhì)量要求，完全符合規(guī)范；有公司級關(guān)鍵紅事件支撐。行為標(biāo)桿4分完全達(dá)標(biāo)能夠按時(shí)保質(zhì)完成；活動(dòng)輸出完全符合規(guī)定要求；有一些部門級關(guān)鍵紅事件、榮譽(yù)獎(jiǎng)記錄；或具備來自上下游部門良好的評價(jià)和反饋。形成習(xí)慣3分基本達(dá)標(biāo)綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時(shí)基本都做了，未出現(xiàn)重大差錯(cuò)；沒有好的可圈可點(diǎn)的（突出）表現(xiàn)（

6、關(guān)鍵事件）；雖做得不錯(cuò)，但與期望值有一定差距。所有的行為描述項(xiàng)都有一個(gè)合格的證據(jù)證明，即曾經(jīng)做到過。2分大部分未達(dá)標(biāo)許多方面存在需改進(jìn)的地方；被動(dòng)執(zhí)行，而且有一些小的差錯(cuò)和個(gè)別大的差錯(cuò)；大部分行為描述項(xiàng)都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分完全不達(dá)標(biāo)例行工作中出現(xiàn)重大差錯(cuò)（關(guān)鍵黃事件）；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關(guān)鍵紅事件：重大貢獻(xiàn)、成果突出；2、關(guān)鍵黃事件：重大工作失誤。指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)舉例：S公司季度計(jì)劃/考核表（一）類別主要工作內(nèi)容量化指標(biāo)（或關(guān)鍵的行為描述指標(biāo)）完成情況描述權(quán)重分?jǐn)?shù)自評主評KPI（90分

7、）團(tuán)隊(duì)協(xié)助（10分）10得分及績效等級滿分：100績效等級綜合評價(jià)意見主管簽名：日期：姓名：部門：崗位名稱：主管：.指標(biāo)量化的方式與誤區(qū)案例：HW公司績效考核的基本流程績效考核的有效實(shí)施你可能會錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個(gè)組織的層次。－－韋爾奇案例：GE前總裁韋爾奇的“活力曲線”績效考核的有效實(shí)施五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀—良好—合格—需改進(jìn)—差四級：A-B-C-D杰出—良好—正?！韪倪M(jìn)三級：A-

8、B-C優(yōu)秀—正?！韪倪M(jìn)考核級別的劃分績效考核的有效實(shí)施舉例：IBM公司評價(jià)等級劃分比例與劃分原則績效考核的有效實(shí)施舉例：考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金的關(guān)系考核結(jié)果與薪酬分配的對接考核成績考核分?jǐn)?shù)M考核