對國有企業(yè)內(nèi)部控制制度相關(guān)問題的探討

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1、對國有企業(yè)內(nèi)部控制制度相關(guān)問題的探討摘要：文章根據(jù)對江蘇省新華發(fā)行集團的調(diào)研，分析瞭其內(nèi)控制度的現(xiàn)狀和存在的問題，提出瞭企業(yè)需要改善內(nèi)部控制環(huán)境、積極完善監(jiān)督與反饋機制、探索適合的評價體系、強化企業(yè)的預(yù)算管理，加強成本控制、完善企業(yè)集團內(nèi)部控制的內(nèi)部監(jiān)督與反饋機制等建議關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；內(nèi)部控制制度;新華發(fā)行集一、新華發(fā)行集團的現(xiàn)狀新華書店創(chuàng)建於1937年，是一個老字號的發(fā)行企業(yè)。1999年4月，江蘇省新華書店聯(lián)合江蘇省各市、縣新華書店，組建瞭以江蘇省新華書店為核心，以資産為紐帶的多個法人聯(lián)合體的江蘇新華發(fā)行集團。中國“入世”以後，

2、面對書發(fā)行行業(yè)履行WTO的相關(guān)承諾與國傢開放圖書總發(fā)權(quán)和全國連鎖經(jīng)營權(quán)及教材發(fā)行體制改革的行業(yè)巨變,2004年公司根據(jù)江蘇省委省政府《關(guān)於江蘇新華發(fā)行集團體制改革實施意見》完成瞭以事業(yè)單位轉(zhuǎn)企、人員分流安置、全面連鎖經(jīng)營為主要內(nèi)容的集改革，並取得階段性改革成果，公司已由原來事企合一的混合型集改制成為以江蘇省新華發(fā)行集團有限公司為核心企業(yè)，下屬81傢全資子公司和3傢控股子公司的純粹企業(yè)集團，搭建瞭以資產(chǎn)為紐帶、實行集約化經(jīng)營、一體化管理、初步具備現(xiàn)代企業(yè)制度的集架構(gòu)二、新華發(fā)行集在內(nèi)部控制制度實施方面存在的突出問題新華書店經(jīng)過幾十年的

3、發(fā)展，在一定范圍、一定程度內(nèi)均建立瞭適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度，部分業(yè)務(wù)管理也有章可循。通過調(diào)研，筆者也發(fā)現(xiàn)在內(nèi)部控制制度實施方面，集同樣也存在許多國有大型企業(yè)均有的問題（一）內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱一方面員工對內(nèi)部控制認(rèn)知程度低，缺乏風(fēng)險意識。由於思想認(rèn)識上的局限，很多員工把內(nèi)部控制理解為各種規(guī)章制度的單純集合，不理解全面內(nèi)部控制的意義。另一方面雖然員工受傳統(tǒng)觀念的影響，還是認(rèn)為新華書店是金字招牌、是主渠道，教材發(fā)行仍掌握在新華書店手中，經(jīng)濟利益靠政策仍可保障。這造成瞭集團處處要體現(xiàn)金字招牌的架勢,樓要大、網(wǎng)點要廣、品種要全，處處要體

4、現(xiàn)主渠道的正統(tǒng)地位，在進貨、陳列、賣場風(fēng)格、服務(wù)等方面可以不計成本地展露主渠道形象，求“大”，求“全”，求“奢華”，幾乎成瞭所有新華書店零售賣場追求的目標(biāo)（二）內(nèi)部控制制度不健全內(nèi)部控制制度不健全，制度形成過程不系統(tǒng),制度的推行缺乏合理的評價、激勵機制公司內(nèi)部控制制度不健全的現(xiàn)象普遍存在,有的基層單位甚至未制訂完整的、成文的內(nèi)控制度。各單位、部門制定的制度形成過程不系統(tǒng)，缺乏整體協(xié)調(diào)性，缺乏統(tǒng)一的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。制度的推行缺乏合理的評價和激勵機制，相當(dāng)部分員工認(rèn)為推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯誤思想，從而對推行規(guī)范化管理産生逆反

5、心理，也使得公司推行制度管理缺乏積極性和主動性（三）預(yù)算制度執(zhí)行不力預(yù)算制度執(zhí)行不力，缺乏全面預(yù)算管理。新華書店雖已制定瞭全面預(yù)算制度，但是並未全面執(zhí)行，基層單位均未有預(yù)算制度和執(zhí)行預(yù)算管理，僅有的也是一些費用預(yù)算，使全面預(yù)算作為內(nèi)部控制重要手段沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用（四）制度的執(zhí)行力不夠缺少對內(nèi)控制度實施情況的檢查和考核機制，制度的執(zhí)行力不夠公司及基層單位在多年的發(fā)展過程中也制定瞭相當(dāng)多的內(nèi)控制度，但是，通過對部分內(nèi)控制度的串行測試，也發(fā)現(xiàn)有許多未執(zhí)行或執(zhí)行的效果較差，如:預(yù)算制度、內(nèi)部審計制度等等，除瞭有些是制度本身不合理或者過於繁

6、瑣不利於執(zhí)行外，較多的還是缺乏對內(nèi)控制度實施情況的檢查和考核機制，造成制度的執(zhí)行力不夠（五）信息系統(tǒng)的溝通不順暢通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，信息系統(tǒng)的開發(fā)及使用也存在一些不足，如:財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接還沒有完成，造成財務(wù)核算的準(zhǔn)確、完整方面還存在問題。業(yè)務(wù)系統(tǒng)信息的報告流程（信息反饋）在內(nèi)部執(zhí)行過程中缺乏整體協(xié)調(diào)與溝通，普遍對執(zhí)行流程缺乏跟進措施，造成信息不能及時、準(zhǔn)確地傳遞，如:書發(fā)貨後業(yè)務(wù)部門不及時對訂單進行核銷，基層單位在添訂圖書時從庫存管理系統(tǒng)中查詢的是有庫存，而實際狀況是未有庫存等。公司信息化內(nèi)控制度側(cè)重於硬件和網(wǎng)絡(luò)方面的管理制度，

7、缺乏確保信息暢通、信息資源得到有效利用的反饋、分析、評估和考核機制，影響公司在協(xié)作、決策和管控方面的效率三、完善企業(yè)集團內(nèi)部控制制度的措施（一）改善企業(yè)集團內(nèi)部控制環(huán)境在企業(yè)集團中，內(nèi)部控制環(huán)境主要是指集團文化、組織結(jié)構(gòu)、管理體制以及母公司管理層的營運風(fēng)格、管理哲學(xué)、風(fēng)險理念、風(fēng)險偏好、控制意識等。在企業(yè)集內(nèi)部控制的過程中，作為控股公司的母公司有責(zé)任監(jiān)督各子公司控制環(huán)境的改善，而且有必要逐步建設(shè)統(tǒng)一的集團企業(yè)文化，並充分重視人的因素。要加強集團企業(yè)文化建設(shè)，形成全體員工共同遵循的信念、意識、價值觀念、經(jīng)營哲學(xué)等，以便為集各企業(yè)內(nèi)部控

8、制的設(shè)計和執(zhí)行提供共同的理念支撐和價值指導(dǎo)（二）加強員工對於內(nèi)部控制的認(rèn)識首先，加強全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識，提髙全體員工參與、促進內(nèi)部控制系統(tǒng)完善的積極性。企業(yè)每位員工都必須明確，內(nèi)部控制是涉及企業(yè)各層級、各部門日常的工作，需要各級