國有大型鋼鐵企業(yè)集團管控體系建設(shè)

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1、國有大型鋼鐵企業(yè)集團管控體系建設(shè)“十五”以來，面對世界鋼鐵企業(yè)產(chǎn)能過剩、市場競爭日益激烈以及國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)加快國際化經(jīng)營步伐的嚴峻挑戰(zhàn)，鞍山鋼鐵集團公司（以下簡稱鞍鋼）認真踐行科學(xué)發(fā)展觀，針對制約企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的管控體系，總體設(shè)計並分階段建立瞭集團管控體系，有力地促進瞭企業(yè)體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，為建設(shè)國內(nèi)一流鋼鐵企業(yè)、進軍世界500強奠定瞭堅實基礎(chǔ)一、大型鋼鐵企業(yè)集團管控體系建設(shè)的背景（一）深化國有企業(yè)改革，實現(xiàn)企業(yè)做強做大隨著全球經(jīng)濟一體化的深入，國內(nèi)外市場競爭日益激烈，長期計劃經(jīng)濟體制下形成的有企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。從國際大型企業(yè)發(fā)展實踐看，增強集團

2、控制力已成為國際知名企業(yè)實施有效管理的重要舉措和發(fā)展趨勢。從國有企業(yè)監(jiān)管實踐看，國務(wù)院國資委早在2005年就已提出:增強集團公司控制力是中央企業(yè)集中資源做強做大主業(yè)的重要措施，是企業(yè)加強管理、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險的必然要求。作為“共和eq的鋼鐵長子”，積極探索增強集團控制力的有效途徑，盡快實現(xiàn)企業(yè)做強做大,是鞍鋼義不容辭的責(zé)任（二）適應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢，貫徹落實國傢產(chǎn)業(yè)政策鋼鐵產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性很強，提高產(chǎn)業(yè)集中度已成為全球鋼鐵工業(yè)發(fā)展的大趨勢。鋼鐵企業(yè)大型化、集團化的發(fā)展趨勢決定瞭未來鋼鐵行業(yè)的競爭將更多是集團與集團之間利用綜合管控手法,在資產(chǎn)組合、產(chǎn)業(yè)組合、協(xié)同效應(yīng)以及知識管理和組織智商層面

3、的競爭。面對激烈的市場競爭，鞍鋼隻有盡快建立適應(yīng)集團化發(fā)展的管控模式和運行機制，才能充分發(fā)揮集團的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，在競爭中獲取優(yōu)勢（三）實現(xiàn)鞍鋼發(fā)展戰(zhàn)略,提升鞍鋼綜合競爭力隨著跨區(qū)域、多基地、國際化發(fā)展格局的形成,鞍鋼已經(jīng)逐步從單一基地的鋼鐵產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè),發(fā)展成為大型多元化控股集o原有單一基地的工廠、公司式管理模式已經(jīng)成為鞍鋼集團化發(fā)展的巨大障礙，亟待實施系統(tǒng)化變革與創(chuàng)新。2008年，鞍鋼提出瞭新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，亟需一套規(guī)范、完善、有效的管控體系來支撐二、大型鋼鐵企業(yè)集團管控體系建設(shè)的內(nèi)涵和主要做法鞍鋼集團圍繞企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,通過認真梳理現(xiàn)狀、創(chuàng)新設(shè)計管控模式、規(guī)范母

4、子公司功能定位、優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)、再造核心業(yè)務(wù)流程，建設(shè)支撐保障體系，形成瞭以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以戰(zhàn)略型和操作型管控為主要管控模式，以優(yōu)化的組織架構(gòu)為管控平臺，以流程制度體系、信息化系統(tǒng)、績效評價體系、審計監(jiān)督體系和企業(yè)文化體系等為保障的,母子公司之間權(quán)責(zé)清晰、職責(zé)規(guī)范、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的集團管控體系,促進瞭集團規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)的充分發(fā)揮,企業(yè)核心競爭力明顯增強。主要做法如下:（一）診斷管理問題，明確工作思路和方法鞍鋼集團通過引入第三方管理診斷，系統(tǒng)分析管控體系存在問題，確定瞭管控體系建設(shè)總體思路，明確瞭“現(xiàn)實性、先進性、系統(tǒng)性、目標(biāo)性”工作原則和遠景指引、分階段實施的設(shè)計方案，保證瞭管控

5、體系建設(shè)工作的有序開展（二）明晰集團發(fā)展戰(zhàn)略，夯實管控體系建設(shè)基礎(chǔ)戰(zhàn)略是企業(yè)實施集團管控的依據(jù)和前提。鞍鋼集團基於對企業(yè)未來戰(zhàn)略群體定位、業(yè)務(wù)選擇定位、價值鏈定位、競爭因素對比等因素的分析，對集戰(zhàn)略進行瞭系統(tǒng)總結(jié)，構(gòu)建瞭統(tǒng)一的集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系，並通過制定“十一五”發(fā)展規(guī)劃，明確主營業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)，指導(dǎo)各單位制定具體實施計劃等，確保瞭戰(zhàn)略規(guī)劃的層層分解和落實，為集團管控體系的建設(shè)與實施奠定瞭堅實基礎(chǔ)（三）確立集團管控模式，明確母子公司定位k確立集團管控模式依據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)選擇，將總部功能定位為:以戰(zhàn)略管控、資本運營、風(fēng)險控制為重點，通過統(tǒng)一制訂集團的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)i'所屬

6、子公司的日常運營、發(fā)揮優(yōu)勢資源的協(xié)同效應(yīng)等方式,保障集團公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同發(fā)展,並主動履行企業(yè)社會責(zé)任，使鞍鋼成為世界一流的特大型鋼鐵企業(yè)集根據(jù)集團總部功能定位，下屬企業(yè)性質(zhì)和業(yè)務(wù)特點，將管控模式定位為戰(zhàn)略管控和操作管控相結(jié)合的戰(zhàn)略操作型管控模式。其內(nèi)涵為:提高集團對重要資源的整合和管控能力，在集團層面搭建信息平臺、供應(yīng)鏈平臺和營銷平臺,實現(xiàn)集團各類資源的共享和有效利用，為各子公司業(yè)務(wù)的高效運營提供支撐;集團在規(guī)劃、計劃和重大決策層面進行統(tǒng)籌管理，保證各子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展與集團的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營策略相一致，實現(xiàn)橫向協(xié)同,避免內(nèi)部競爭2、明確母子公司定位集團總部成為“六大

7、中心”，享有“五項權(quán)力”，實施葉個統(tǒng)籌”?！傲笾行摹奔?戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、財務(wù)管理中心、風(fēng)險管理中心、經(jīng)營協(xié)調(diào)中心和資源共享中心;“五項權(quán)力”即:享有國有資產(chǎn)管理權(quán)、重大決策權(quán)、管理者選擇權(quán)、國有資產(chǎn)收益權(quán)和財務(wù)監(jiān)督管理權(quán);“十個統(tǒng)籌”即:統(tǒng)籌戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、統(tǒng)籌資金和預(yù)算管理、統(tǒng)籌資本運營和項目投資、統(tǒng)籌大宗采購和市場營銷、統(tǒng)籌研發(fā)和科技創(chuàng)新、統(tǒng)籌系統(tǒng)創(chuàng)新和風(fēng)險控制、統(tǒng)籌人力資源和高管人員選聘、統(tǒng)籌績效考核與收入分配、統(tǒng)籌信息化建設(shè)與管理、統(tǒng)籌企業(yè)文化和黨