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1、建立民營施工企業(yè)集團管控體制的探討【摘要】本文結(jié)合我民營施工企業(yè)的現(xiàn)狀，在分析民營施工企業(yè)存在問題及對企業(yè)集團功能定位和實現(xiàn)途徑進行分析探討的基礎上，結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，提出瞭從管控體制的設計原則、管控體制的形式設計、治理機構職能定位和控制功能建設幾個方面來構建集的管控體制【關鍵詞】民營施工企業(yè)管控體制構建績效一、前言我國的民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，並逐漸形成瞭以私營建築企業(yè)和原有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團。這兩大類集團在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)瞭一些問題：①
2、企業(yè)股權結(jié)構過於單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會、監(jiān)事會缺乏應有的地位和職權。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當中統(tǒng)分之度把握不準，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權和過度集權的現(xiàn)象，特別是過度集權的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構多，績效低，民營企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應有的自主權。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新通過對以上存在問題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國內(nèi)對企業(yè)集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業(yè)管控體制的建設提出瞭一
3、些見解，對民營施工企業(yè)集團管理具有一定的借鑒意義二、企業(yè)集團管控體制設計筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團為例來闡述集團管控體制的設計，其他類型的企業(yè)集團可以此作為參考1、管控體制的設計原則(1)股權多元化原則。分析當前民營企業(yè)存在的許多問題,最根本的原因，是企業(yè)的股權結(jié)構過於單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從産權制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權結(jié)構。一是可以建立股權激勵機制。通過實權獎勵、期權獎勵等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨幹和技術骨幹以及對企業(yè)有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提
4、高企業(yè)的資金實力；三是可以吸收技術、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實力；四是可以通過並購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權結(jié)構通過優(yōu)化股權結(jié)構，實現(xiàn)股權多元化，以改善股東會的構成,提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機構結(jié)構優(yōu)化以及治理和管理能力的提高(2)公司治理原則。集對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權來實現(xiàn)管控（3）內(nèi)部交易市場化原則。集母子公司之間相互提供産品、服務和便利，在人、財、物上相
5、互共用等內(nèi)部交易應遵守市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力（4）效率原則。企業(yè)集管控體制的設計要將效率作為關註的焦點，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設計出有助於提高管理效率,減少管理層次，適應企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構（5）開放原則。企業(yè)集團管控體制的設計要有利於本集團與外界（如市場）保持密切聯(lián)系，提髙對市場反映的靈敏度（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時應以經(jīng)營戰(zhàn)略和
6、企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，並將管理體制（如管理組織結(jié)構）融入法律構架的框架中，確保管理體制與法律的一致性2、管控體制的形式設計筆者認為民營施工企業(yè)集團的管控可以按合並型及分立型兩種形式建立形式一：合並型。集的核心企業(yè)（或稱母公司）公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集公司職能機構既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子,兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設立股東會、董事會、監(jiān)
7、事會、經(jīng)營層等公司法人治理機構，並根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機構相應的法人治理權，明確其應承擔的職責（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監(jiān)事會，集團董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構成。不設經(jīng)理層（3）職能機構設置。各成員公司職能機構根據(jù)實際工作需要設置。集團一般隻設秘書處，負責集的日常工作。如果需要,集團除設秘書處外，也可再設若幹職能機構，但考慮的集團及其職能機構的職能，機構名稱冠以XX委員會比較妥當，如人力資源委員會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、財務審計委員會、生産管理委員會等，成員由集和成員公司有關領導以及職能部門負
8、責人組成（4）人員交叉任職。集董事會、監(jiān)事會及職能機構與成員公司相關機構的人員交叉任職。集可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構中派遣一定比例的任職
