積水成川――重慶科華燃?xì)饧瘓F(tuán)公司集團(tuán)管控實(shí)踐

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1、積水成川一一重慶科華燃?xì)饧瘓F(tuán)公司集團(tuán)管控實(shí)踐摘要：重慶科華燃?xì)饧瘓F(tuán)公司具有深厚的歷史背景，由於整合重慶市內(nèi)地方燃?xì)馄髽I(yè)，這種先有子公司、後有母公司的現(xiàn)象在國(guó)有大型企業(yè)裡被普遍稱之為“先有兒子、後有老子”關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控EAS實(shí)權(quán)化縱向到底橫向到邊重慶科華燃?xì)饧揪哂猩詈竦臍v史背景，由於管理整合重慶市內(nèi)地方燃?xì)馄髽I(yè)，企業(yè)發(fā)展的路徑上留下瞭深深的兼並與重組的烙印。這種先有子公司、後有母公司的現(xiàn)象在國(guó)有大型企業(yè)裡堪稱典型，被戲稱為“先有兒子、後有老子”O(jiān)正是這種特別的企業(yè)發(fā)展模式，使得新生的集團(tuán)在管控上困難重重。集團(tuán)成立之初，其下屬子公司管理手段極不統(tǒng)一，使用的管理軟件五花八門

2、，甚至還有個(gè)別企業(yè)在使用手工做賬的方式。在這種情況下要想彰顯集團(tuán)管控的力度,就得按照集團(tuán)的管控方式，走出一條信息化的新路2010年6月280，集資金管理系統(tǒng)正式驗(yàn)收，通過EAS,總部成功建立起資金結(jié)算中心，在燃?xì)饧①Y金集中管理平臺(tái)，協(xié)助燃?xì)饧瘓F(tuán)實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，支持資金收支兩條線管理模式。通過系統(tǒng)能夠支持資金上劃、下?lián)?，?duì)外收付款結(jié)算業(yè)務(wù)，內(nèi)部收付款結(jié)算業(yè)務(wù)，並支持集內(nèi)部的投融資業(yè)務(wù),如內(nèi)部借款，內(nèi)部定期存款，利息管理等的管控“實(shí)權(quán)化”在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自主導(dǎo)下，從2009年12月中旬開始，由科華燃?xì)饧瘓F(tuán)和EAS專傢組成的資金管理項(xiàng)目組首先建立瞭新的數(shù)據(jù)中心，建立瞭結(jié)算中

3、心組織架構(gòu)，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集與設(shè)置。緊接著，子公司賬戶清理工作在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，也緊鑼密鼓的展開瞭隨後項(xiàng)目組進(jìn)一步擴(kuò)大應(yīng)用范圍，在與銀行洽談的各種協(xié)議正式簽署後，先後完成瞭光大銀行、工商銀行、興業(yè)銀行的銀企互聯(lián)接口測(cè)試，以及正式的運(yùn)行環(huán)境的部署工作，銀企互聯(lián)的通道也正式建成隨著項(xiàng)目組在各子公司相繼開展培訓(xùn)，集團(tuán)所屬各子公司資金集中工作也得以展開，並開始通過系統(tǒng)編報(bào)資金計(jì)劃，資金歸集、下?lián)艿葮I(yè)務(wù)處理?！斑@個(gè)過程其實(shí)比較痛苦，雖然有公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但是各子公司固有的操作習(xí)慣難以打破，對(duì)於資金結(jié)算中心，大多數(shù)子公司都抱著觀望甚至抵觸的態(tài)度，”結(jié)算中心經(jīng)理張宇談起項(xiàng)目的艱辛這

4、樣說到，有個(gè)典型的例子，某子公司，在瞭解資金中心有貸款服務(wù)後，才嘗試著往資金中心上劃瞭18.35元錢，並於第二天向結(jié)算中心提起500萬的貸款申請(qǐng),讓人哭笑不得這種情況隨著項(xiàng)目的堅(jiān)定推進(jìn)慢慢得到扭轉(zhuǎn)，這與集的充分重視分不開，“那段時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)逢會(huì)必講結(jié)算中心，集團(tuán)文件也為制度的推行保駕護(hù)航，印象最深刻的一次，某些下屬公司因違反結(jié)算中心回款要求，公司一把手被董事長(zhǎng)責(zé)令在集會(huì)上公開做檢討，從此資金回款效率明顯加快?！睋?jù)張宇介紹，目前，集團(tuán)各子公司平均資金上劃率已經(jīng)達(dá)到80%以上，燃?xì)饧瘓F(tuán)具備條件的子公司均已進(jìn)入資金結(jié)算中心,實(shí)現(xiàn)瞭集團(tuán)資金的集中管理基本目標(biāo)縱向到底，橫向到邊“縱向到

5、底，橫向到邊。”集團(tuán)辦公室主任兼信息化部長(zhǎng)師級(jí)靈這樣總結(jié)集團(tuán)的信息化策略縱向到底：先建立集團(tuán)的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理、戰(zhàn)略人力資源管理和經(jīng)營(yíng)管理，完成集團(tuán)管理框架。這樣集團(tuán)內(nèi)所有單位應(yīng)用統(tǒng)一的管理平臺(tái)，保證瞭集團(tuán)的財(cái)務(wù)、人力和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督管理到下級(jí)組織單位，監(jiān)控及時(shí)管理方便，保證瞭集團(tuán)管理的統(tǒng)一和集成性橫向到邊：在建立瞭統(tǒng)一的管理框架後，利用知識(shí)管理手段,實(shí)現(xiàn)辦公管理的自動(dòng)化，建立內(nèi)、外部信息交流管理的集成平臺(tái),並擴(kuò)展到審計(jì)、計(jì)劃發(fā)展、黨群等信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的一體化管理挖掘沉淀資金3個(gè)億集團(tuán)公司擁有適量的資金，並使資金流轉(zhuǎn)順暢，能夠保證企業(yè)具有一定的流動(dòng)性，可以較好地應(yīng)付市場(chǎng)中各種

6、競(jìng)爭(zhēng)因素的變化，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的支付要求，提供進(jìn)行營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金，滿足企業(yè)各類投資者對(duì)企業(yè)收益索償權(quán)的要求，保證企業(yè)的順利發(fā)展作為一手推動(dòng)公司資金管理項(xiàng)目的帶頭人，結(jié)算中心經(jīng)理張宇對(duì)資金管理信息化帶來的好處感受最為深刻，“從無到有，信息化平臺(tái)支持的結(jié)算中心從成立至今，已累積挖掘沉淀資金逾3億元，可供貸款資金就超過瞭7000萬，目前集團(tuán)下屬各企業(yè)千萬級(jí)資金貸款需求，通過集團(tuán)資金結(jié)算中心就可獲得，通過EAS申請(qǐng)，企業(yè)很容易獲得所需貸款支持，比以前單純依靠銀行貸款,優(yōu)勢(shì)明顯。”整合力量，銀行免息1千萬全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團(tuán)公司中的應(yīng)

7、用實(shí)踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢(shì)，有利於提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，如提高企業(yè)集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的資金管理能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用擴(kuò)張能力，盤活企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金等羅莉給我們舉瞭一個(gè)典型的例子：“集團(tuán)下屬某子公司，當(dāng)時(shí)企業(yè)才進(jìn)入集團(tuán)公司時(shí)，我們通過核查，發(fā)現(xiàn)該子公司在銀行累積瞭2500多萬不良貸款，歷年拖息形成瞭1023萬的巨大罰息,這對(duì)於該子公司，乃至於對(duì)集來說，除瞭是資金上的負(fù)資産外,還對(duì)企業(yè)商