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《績效考核OKR》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。
1、OKR?編輯OKR全稱是ObjectivesandKeyResults即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法:1999年Intel公司發(fā)明了這種方法,后來被JohnDoerr推廣到Oracle,Google,LinkedIn等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、游戲、創(chuàng)意等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。中文名OKR外文名OKRKPI理論上是必須嚴(yán)格按照SMART標(biāo)準(zhǔn)制訂的，是否達(dá)到甚至達(dá)到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測(cè)量的。但這就導(dǎo)致一個(gè)問題，有些事情值得去
2、做，但在做出來一部分之前無法測(cè)量因此無法制訂目標(biāo)，這時(shí)候就陷入了先有雞還是先有蛋的問題了。比較保守的做法就是這項(xiàng)KPI先不寫，或者寫一個(gè)很低的目標(biāo)值，反正季度末再改KPI的事情又不算罕見。有些團(tuán)隊(duì)常常到季度末才完成KPI制訂的工作，那時(shí)候什么能完成什么不能完成都基本上確定了，當(dāng)然能夠讓KPI都處于基本達(dá)成狀態(tài)?！ PI還有一個(gè)更嚴(yán)重的問題，那就是為了完成可測(cè)量的目標(biāo)，有可能實(shí)際執(zhí)行手段與該目標(biāo)要達(dá)到的不可測(cè)量愿景正好相反。舉個(gè)例子來說，我們希望用戶更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因?yàn)橄矚g無法測(cè)量，所以把PV寫進(jìn)了KPI里面。（確實(shí)大家都還不懂
3、NPS或DAU這樣的先進(jìn)理念，只會(huì)用PV來測(cè)量一切。）但在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們可以把用戶原本在一個(gè)頁面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁面上來完成，結(jié)果PV達(dá)到了KPI指定的目標(biāo)，但用戶其實(shí)更討厭我們的產(chǎn)品了?！ 〈蠹胰绱藨?yīng)付KPI是因?yàn)镵PI跟績效考核掛鉤。如果KPI達(dá)不到那就會(huì)影響?yīng)劷穑跃退氵`背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了?！ KR解決了KPI的種種缺陷。首先它和績效考核分離，把績效考核交給peerreview（相當(dāng)于中國公司的360度評(píng)價(jià)）來做。然后它強(qiáng)調(diào)KeyResult必須服從Objec
4、tive，所以如果你在Objective上寫了要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執(zhí)行KeyResult的手段違反了這一點(diǎn)的話，誰都能看得出來，自然你做了也只有壞處沒有好處。既然KeyResult只是用來服務(wù)于Objective的，那就沒必要像KPI那樣一早制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行了。你可以在做的過程中隨意更改KeyResult，只要它們還是服務(wù)于原本的Objective就行。其實(shí)最新范本,供參考！OKR最重要的作用就是幫助你「stayfocus」，「stayfocus」又能幫助你「makeimpact」（當(dāng)然有人沒focus都能有impact
5、，或者有focus都做不出impact）?！ KR的指導(dǎo)原則：1.OKRs要是可量化的（時(shí)間&數(shù)量），比如不能說“使gmail達(dá)到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”2.目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì)不斷為你的目標(biāo)而奮斗，而不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。3.每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個(gè)人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評(píng)分 為什么用OKRs，好處是？：1.促使我們思考，主要目標(biāo)會(huì)隨之
6、浮現(xiàn)；2.溝通會(huì)更順暢，讓每個(gè)人都知道什么是最重要的；3.能找到一個(gè)衡量過程的指標(biāo)；4.能讓我們集中地為某件事而努力。實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對(duì)公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì)變成公司今后改變的發(fā)展方向。（比如gmail的例子）溝通的問題：分兩種方式。最新范本,供參考！1.一對(duì)一的交流，即個(gè)人和他的
7、管理者溝通。尤其是在一季度結(jié)束，另一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。2.全公司的meeting，以team的形式進(jìn)行，各team的learder參加并介紹自己組的OKRs，最終大家一起打分評(píng)估。一些基本的要求：1.最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs。2.百分之六十的O最初來源于底層。下面的人的聲音應(yīng)該被聽到，這樣大家工作會(huì)更有動(dòng)力。3.所有人都必須協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令形式。4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值了。5.OKRs并不是績效評(píng)估的工具。對(duì)個(gè)
8、人來說，它起到很好的回顧作用。能快速明了地讓自己看到我做了什么，成績是怎么樣。6.分?jǐn)?shù)0.6-0.7是不錯(cuò)的表現(xiàn)，因此0.6-0.7將是你的目標(biāo)。如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意
