部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型.ppt

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1、第八章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型1、學(xué)習(xí)目標(biāo)2、主要內(nèi)容返回學(xué)習(xí)目標(biāo)●知識(shí)點(diǎn)：1、了解部門劃分的含義；2、掌握部門劃分的原則及方法；3、掌握組織結(jié)構(gòu)的類型；4、理解組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合；5、掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)；6、了解委員會(huì)管理的特點(diǎn)；7、掌握組織影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素?！窦寄茳c(diǎn):1、進(jìn)行部門劃分的基本能力2、區(qū)分組織結(jié)構(gòu)類型的能力3、根據(jù)影響因素選擇組織結(jié)構(gòu)的能力。返回主要內(nèi)容第一節(jié)部門劃分第二節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)第四節(jié)委員會(huì)管理第五節(jié)影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素本章點(diǎn)睛沒有統(tǒng)一指揮，就沒有

2、統(tǒng)一的組織；沒有分權(quán)與授權(quán)，就沒有活力與效率?！髦v教師的話走進(jìn)管理返回聯(lián)想集團(tuán)的適應(yīng)性組織創(chuàng)新1994年聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行一次組織結(jié)構(gòu)的大變革,他們放棄了高集權(quán)的大船結(jié)構(gòu)管理體制,實(shí)行集分權(quán)相結(jié)合的艦隊(duì)結(jié)構(gòu)管理體制,即把業(yè)務(wù)部門產(chǎn)品區(qū)分組成了事業(yè)部結(jié)構(gòu),各事業(yè)部擁有市場策劃、科研開發(fā)、生產(chǎn)控制等權(quán)力，各自設(shè)計(jì)經(jīng)營計(jì)劃,自己負(fù)責(zé)生產(chǎn)、科研,自主制定產(chǎn)品價(jià)格、建立銷售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)際上擴(kuò)大了各部門參與市場競爭的能力。正是這一變革、使聯(lián)想集團(tuán)迅速成長。聯(lián)想當(dāng)時(shí)之所以這樣做是因?yàn)?993年以后，世界一流的計(jì)算機(jī)企業(yè)大舉進(jìn)入中

3、國。在遵循摩爾定律的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中,產(chǎn)品技術(shù)變化的速度日新月異，新產(chǎn)品上市的周期變得越來越短。企業(yè)對(duì)市場變化反應(yīng)的快慢直接決定企業(yè)的命運(yùn)。IBM、康柏、HP等國外公司憑借雄厚經(jīng)濟(jì)技術(shù)實(shí)力不斷蠶食國內(nèi)市場，使得一些民族品牌相繼被擠垮。聯(lián)想在對(duì)新的市場環(huán)境準(zhǔn)確把握后，果斷進(jìn)行了1994年適應(yīng)性組織創(chuàng)新。組織結(jié)構(gòu)變革后、取得了明顯的成效，聯(lián)想集團(tuán)的市場占有率不斷提高，從1996年起連續(xù)3年位居全國第一，1998年銷售收入達(dá)到170個(gè)億，進(jìn)入亞太地區(qū)前五強(qiáng)。返回一、部門劃分的原則二、部門劃分的方法第一節(jié)部門劃分與組織結(jié)

4、構(gòu)類型一、部門劃分的原則部門劃分的含義:確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。部門劃分的原則：1.精簡原則2.彈性原則3.目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原則4.任務(wù)平衡原則5.督查與執(zhí)行部門分立原則按照職能劃分：二、部門劃分的方法總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁院長醫(yī)療服務(wù)主管行政主管門診服務(wù)主管營養(yǎng)與食品服務(wù)主管職能式結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品劃分：董事會(huì)電影與電視部音樂部書刊部網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品部按照地域劃分：董事會(huì)西部地區(qū)北部地區(qū)南部地區(qū)東部地區(qū)按照顧客劃分：董事會(huì)客戶貸款部抵押貸款

5、部商業(yè)貸款部農(nóng)業(yè)貸款部根據(jù)過程或設(shè)備劃分總裁工程設(shè)計(jì)生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)人事沖壓焊接電鍍第二節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)類型直線制組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能組職能組事業(yè)部制直線職能制矩陣制基于團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)總裁研發(fā)副總裁設(shè)計(jì)副總裁工程副總裁市場副總裁功能結(jié)構(gòu)制造輕型卡車項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制造私人轎車項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理制造賽車的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)制個(gè)人電腦公司的總部(美國)設(shè)計(jì)工作室(瑞

6、典)零部件裝配(墨西哥、亞洲))工程公司(日本)分銷公司(加拿大)會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)(美國)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)。（個(gè)人電腦公司）機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)正規(guī)化程度高;靈活性適應(yīng)性較差正規(guī)化程度低;靈活性適應(yīng)性較好組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合1.組織的等級(jí)鏈2.程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式3.信息系統(tǒng)4.直接的接觸交流5.任務(wù)小組6.專門的協(xié)調(diào)人員或部門7.團(tuán)隊(duì)管理故事：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。到了油缸邊一看，油缸里的油只剩一點(diǎn)點(diǎn)在缸底，并且缸身太高，誰也喝不到。于是它們想出辦法：一個(gè)

7、咬著另一個(gè)的尾巴，吊下去喝，第一只喝飽了，上來，再吊第二只下去喝……并且發(fā)誓，誰也不許存半點(diǎn)私心。第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有這么一點(diǎn)點(diǎn)，今天總算我幸運(yùn)，可以喝一個(gè)飽?！钡诙焕鲜笤谥虚g想：“下面的油是有限的，假如讓它喝完了，我還有什么可喝的呢？還是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面缸邊想：“油很少，等它倆喝飽，還有我的份嗎？不如早點(diǎn)放了它們，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己地?fù)屜忍氯?。結(jié)果它們都落在油缸里，永遠(yuǎn)逃不出來了。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)

8、的類型與特點(diǎn)點(diǎn)評(píng)：有的團(tuán)隊(duì)之所以不成功，原因之一就是團(tuán)隊(duì)成員追逐著與團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)不一致的個(gè)體小目標(biāo)。只有所有團(tuán)隊(duì)成員全都為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)總目標(biāo)而齊心協(xié)力地工作，團(tuán)隊(duì)才能取得成功。第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)第三節(jié)團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的概念:指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體.企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式1.臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)—項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2.永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存—過程團(tuán)隊(duì)3.永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造—水平型組織4.“