戰(zhàn)略實施：評價與控制.ppt

《戰(zhàn)略實施：評價與控制.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在行業(yè)資料-天天文庫。

1、第12講：戰(zhàn)略實施、控制與評價企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇戰(zhàn)略的實施資源能力競爭優(yōu)勢宏觀環(huán)境微觀環(huán)境制定戰(zhàn)略本講主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略實施5個要素（組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、制度、文化）2、戰(zhàn)略控制3、戰(zhàn)略評價實施、控制和評價1、實施中有控制和評價；2、控制和評價是一個聯(lián)動機制；3、控制的目的是實施取得效果；4、實施和控制的依據(jù)是評價的標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略實施重要性①戰(zhàn)略需要實施的步驟才能變成現(xiàn)實，藍(lán)圖和實現(xiàn)的關(guān)系。②實施比戰(zhàn)略方案更加復(fù)雜。（整合資源、組織變革）③很多戰(zhàn)略失敗在實施環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的關(guān)系失敗盡管失敗的原因很難分析，但一個糟糕的戰(zhàn)略加之又沒有能

2、力去實施，肯定會失敗麻煩很差的實施妨礙一個好的戰(zhàn)略發(fā)揮作用，而管理者可能認(rèn)為是戰(zhàn)略不適宜于企業(yè)挽救或毀滅好的實施可挽救一個不好的戰(zhàn)略，也可能加速其失敗的過程成功實現(xiàn)增長和市場占有率目標(biāo)，并能獲利戰(zhàn)略制定適宜的不適宜的戰(zhàn)略實施優(yōu)異很差SharedValuessystemstylestaffskillstrategystructure麥肯錫7—S模式---美國學(xué)者巴斯克和艾索思在《日本的管理藝術(shù)》一書中提出:實施戰(zhàn)略成功五要素組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)制度文化戰(zhàn)略實施激勵1.1戰(zhàn)略實施與組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：組織中各種勞動分工與協(xié)調(diào)方式的總和，它規(guī)定著組織內(nèi)部各個組成單位的任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和相互關(guān)系。（要點

3、：專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化原則）組織結(jié)構(gòu)方式：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣式戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：①管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式，二者是主導(dǎo)與服從、前導(dǎo)與滯后的關(guān)系。(企業(yè)戰(zhàn)略的變化要快于組織結(jié)構(gòu)的變化。舊的組織結(jié)構(gòu)都有一定的慣性。)②戰(zhàn)略實施必須依靠一定的組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)影響著戰(zhàn)略。③只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功的實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。④一個企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。錢德勒：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論內(nèi)容：①公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略②組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略有影響和制約作用1962年，錢德勒教授出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》描繪了美國工業(yè)

4、企業(yè)不同歷史階段所產(chǎn)生的戰(zhàn)略，以及伴隨這些戰(zhàn)略而形成的組織結(jié)構(gòu)。（1）數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段在工業(yè)發(fā)展初期，在一個地區(qū)擴大企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較簡單（2）地區(qū)擴大戰(zhàn)略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步發(fā)展而產(chǎn)生，產(chǎn)品和服務(wù)擴散到其它地區(qū)去生產(chǎn)和銷售。企業(yè)形成了總部與部門的組織結(jié)構(gòu)，這些單位分處不同地區(qū)但職能相同。(3)縱向一體化戰(zhàn)略階段在工業(yè)增長階段的后期，為企業(yè)希望擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或分銷渠道。在企業(yè)中出現(xiàn)了中心辦公室機構(gòu)和多部門的組織機構(gòu)，且各部門之間有很強的依賴性，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中存在內(nèi)在的聯(lián)系。(4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略在工業(yè)進(jìn)入成熟期，為避免投資或經(jīng)營的風(fēng)險，保持高額利潤，采取

5、多種經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)形成了總公司本部與事業(yè)不相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)格局。各部之間基本不存在工藝性等方面的聯(lián)系。13戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)成長模型簡單結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制變革職能組織結(jié)構(gòu)有效的戰(zhàn)略實施銷售增長組織內(nèi)部調(diào)整與控制分部組織結(jié)構(gòu)變革吉爾布來斯和卡贊佳：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)更具體的指導(dǎo)原則：①單一業(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司（即公司主要在一個行業(yè)領(lǐng)域中經(jīng)營），應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。②進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。③進(jìn)行非相關(guān)產(chǎn)業(yè)或服務(wù)多樣化（復(fù)合多樣化）的公司，應(yīng)組織成復(fù)合式（或控股公司）的結(jié)構(gòu)。15組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略匹配的設(shè)計步驟第一步：根據(jù)戰(zhàn)略指出關(guān)鍵的活動與能力

6、第二步：決定企業(yè)價值鏈的活動組成中那些活動外包更有利第三步：決定那些活動需要與外部建立伙伴合作關(guān)系第四步：確定企業(yè)價值鏈的組成第五步：確定集中決策還是分散授權(quán)決策第六步：建立各活動部門間的協(xié)調(diào)關(guān)系第七步：指定與外部有關(guān)系的活動部門的明確責(zé)任16實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)與控制總裁辦公室工程營銷生產(chǎn)人力資源財務(wù)會計集中管理人員層次扁平或多過程運作是主要職能強調(diào)過程的創(chuàng)新,而不是產(chǎn)品的創(chuàng)新低成本的文化整個結(jié)構(gòu)按制度辦事17實施差異化戰(zhàn)略的職能結(jié)構(gòu)總裁辦公室新產(chǎn)品R+D生產(chǎn)營銷人力資源財務(wù)會計R+D市場營銷市場營銷是主要功能,跟蹤新產(chǎn)品需求強調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)多數(shù)功能分散,但R+D及市場營銷集中管

7、理人員彼此合作探索新產(chǎn)品不搞規(guī)范化,以利建立新產(chǎn)品觀念產(chǎn)生的企業(yè)文化整個組織是有機的,工作制度靈活18實施相關(guān)多元化的組織結(jié)構(gòu)CEOR+D實驗室戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源市場營銷財務(wù)政府事務(wù)法律事務(wù)CEO產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部產(chǎn)品分部各分部間緊密聯(lián)系,一體化,意味著各分部沒有自治權(quán)力公司總部集中制定戰(zhàn)略規(guī)劃,人力資源管理和市場營銷,并培養(yǎng)各分部之間合作,當(dāng)合作長期存在時,就變成矩陣結(jié)構(gòu)R+D集中在公司總部根據(jù)公司的績效和各分部的績效來提供報酬和