案例分析資料(領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)).doc

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1、案例分析五：塑膠大王的用人之道臺(tái)灣舉膠人王臺(tái)蜩企業(yè)集團(tuán)董事長王永慶的用人之道有二：一是從企業(yè)內(nèi)部尋找人才；二是標(biāo)榜能人主義。王永慶認(rèn)為能才往往就在你的身邊，因此尋求人才首先應(yīng)當(dāng)從人的內(nèi)部去找。他說：“尋找人才往往是十分困難的，最主要的是，企業(yè)自己內(nèi)部的管理工作要做好。管理上了軌道，人家懂得做事，高層管理人才有了知人之明，有了伯樂，人才白然就被你發(fā)掘出來了。白己企業(yè)內(nèi)部先行?健全起來，是一條最好的選拔人才Z道。企業(yè)家對白己企業(yè)內(nèi)人才渾然不知，卻盲目向外尋找人才，即使找到了人才乂有何用哪？空找人才，不是找不到，就

2、是找到了也不懂得用。或者因?yàn)楸旧碇贫鹊牟唤∪?，好好的人才來了，不久就失望而去?！庇纱伺_(tái)須企業(yè)集團(tuán)每當(dāng)人員缺少時(shí)并不是立即對外招聘,而是先看看本企業(yè)內(nèi)部的其他部們有沒有合適的人才可以調(diào)用，如果有的話，現(xiàn)在內(nèi)部招聘解決。企業(yè)認(rèn)為通過內(nèi)部選拔有兩人優(yōu)點(diǎn)，一?是可以改善人員閑置與人力不足的狀況；二是由于調(diào)任人員熟悉企業(yè)環(huán)境，可以減少訓(xùn)練吋間，適應(yīng)性強(qiáng)。這種做法的好處是，將那些不適合現(xiàn)職或者對現(xiàn)職有倦怠的人另換?個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長，并且消除分工過細(xì)、組織僵化的現(xiàn)象。王永慶用人之道之二是標(biāo)榜能人主義。大多數(shù)企業(yè)用人

3、人抵憑學(xué)歷或資歷，臺(tái)槊企業(yè)集團(tuán)對新進(jìn)公司的員丁，由于他們尚無工作表現(xiàn)，沒什么可以作考評(píng)的依據(jù)，因此也是憑學(xué)歷和資歷任用的。但以厲的升遷則全看人的T作表現(xiàn)而定。王永慶指出，若員工進(jìn)來一段時(shí)間以后，髙層經(jīng)理人員對他的工作成績不了解，只好憑學(xué)歷去考核員工，吋間久了部屬倚老賣老，人員老人，公司就要老人，必定垮掉n他認(rèn)為，僅僅靠學(xué)歷、依靠年資，一定不是好的髙層經(jīng)理人才。企業(yè)要追求利潤，而利潤的創(chuàng)造完全系于人，評(píng)判人的工作效率，有業(yè)績可以依據(jù)。先進(jìn)國家Z所以進(jìn)步，在于他們以業(yè)績來評(píng)判人的能力，決不是靠學(xué)歷和年資作為評(píng)判的

4、標(biāo)準(zhǔn)。倘若對沒有實(shí)力、只靠學(xué)歷和年資、倚老賣老的人重用，將阻礙企業(yè)的發(fā)展。臺(tái)須用人的第一原則就是采用這種以T作績效為考核依據(jù)的能人主義。問題：1?你如何評(píng)價(jià)臺(tái)塑企業(yè)集團(tuán)的用人之道？2?對企業(yè)如何選拔.使用人才提出你的建議？案例分析六：海爾的用人之道一、國際化的企業(yè)，國際化的人在走國際化道路創(chuàng)世界名牌的思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，企業(yè)収得持續(xù)穩(wěn)定高速增長，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居屮國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽(yù)度也越來越高。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)的六

5、家試點(diǎn)企業(yè)之一。海爾的國際化經(jīng)營駛?cè)肟燔嚨?，在國際市場贏得越來越多的尊重。海爾清解地認(rèn)識(shí)到，海爾要想成為國際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此海爾集團(tuán)人才資源開發(fā)的目標(biāo)必須適應(yīng)企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略的大目標(biāo)，為企業(yè)培養(yǎng)真正具備國際化索質(zhì)和國際競爭力的人才。二、能翻多大跟頭，就搭多大的舞臺(tái)海爾在人才資源開發(fā)過程屮始終堅(jiān)持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；堅(jiān)持創(chuàng)造-?種公平、公正、公開的氛詠疑立一套充分發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)人目標(biāo)的同吋，給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)白我價(jià)值的發(fā)展空間“你能翻多人的跟頭，就給你搭多大的

6、舞臺(tái)”。1.斜坡球體人才發(fā)展論”海爾認(rèn)為，每一個(gè)人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業(yè)規(guī)模越大，這個(gè)斜坡的角度越人。員工的惰性是人才發(fā)展的阻力，只有提高白口的索質(zhì)，克服惰性，不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)才能發(fā)展as,否則只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動(dòng)力是人的素質(zhì)。在海爾談到素質(zhì)，人們都認(rèn)同這樣一種理念：在一點(diǎn)一滴屮養(yǎng)成，從嚴(yán)格的管理中逼血為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，他們稱作“日事日畢，日清日高”,以求把問題控制在最小的范囤，解決在最短的吋I、可，把損失降低到最低的程度。

7、斜坡球體人才發(fā)展理論在海爾集團(tuán)深入人心，為每個(gè)員工提高白身提供了動(dòng)力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，白覺地為白己“上坡”加“汕”。2.人人是人才，賽馬不相馬?！白兿囫R為賽馬”，實(shí)際上是斜坡球體人才發(fā)展理論的一種體現(xiàn)、保證，二者是相輔相成的。在海爾領(lǐng)導(dǎo)集體看來，企業(yè)不缺人才，人人都是人才，關(guān)鍵是能否將每一個(gè)人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個(gè)人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來，海爾“變相馬為賽馬”。海爾的人才資源開發(fā)白一開始就樹立“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”的觀念，

8、人才資源開發(fā)部門不是去研究培養(yǎng)誰、提拔誰，而是著力研究如何發(fā)揮人員潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對著管理人員的，一種是對專業(yè)人員的,一-種是對T人的，每一種都擬出一個(gè)升遷的方向。1.“賽馬”遵循著“優(yōu)勝劣汰”的規(guī)律。任何人，不能滿足于己有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取,誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。另外，海爾的賽馬是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂臺(tái)，人人