【薪酬體系與核心人才激勵】案例點(diǎn)評：分層分級 合理漲薪

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1、【薪酬體系與核心人才激勵】分層分級合理漲薪在改革以前，公司的薪酬管理出現(xiàn)問題，沒有把對項(xiàng)目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容并固定下來，大家拿的是年薪，差距不大，因而大大影響了員工，特別是研發(fā)人員的工作積極性?！娟P(guān)鍵詞】研發(fā)機(jī)構(gòu)、薪酬管理、漲薪2011年以前，公司薪酬管理制度中采用的是計時／計件制、傭金制和年薪制，分別對應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等崗位。但有時還存在一刀切的局面，雖然根據(jù)崗位的工作特點(diǎn)進(jìn)行薪酬模式的設(shè)計，但力度不到位。比如，公司研發(fā)工作多以項(xiàng)目的形式存在，但在薪酬體系中卻沒有把對項(xiàng)目的考核和激勵作為一個重要的內(nèi)容固化下來，大家拿的還是年

2、薪，項(xiàng)目做得好不好，只是在發(fā)年終獎時有微小的差別。這大大影響了研發(fā)人員做項(xiàng)目的積極性。這一次，王總痛下決心，決定以改變薪酬模式的方法來確定給哪些員工漲薪，以及漲薪的幅度：確定漲薪模式。王總認(rèn)為，員工的績效是衡量其是否能獲得漲薪以及漲薪幅度的唯一標(biāo)準(zhǔn)，因此公司決定加重績效考核在該次漲薪中的比例。公司的績效考核結(jié)果分為四檔：分別是“優(yōu)秀”、“良好”、“合格”、“需改進(jìn)”。對于年度績效考核為“優(yōu)秀”，或者連續(xù)兩年的年度績效考核達(dá)到“良好”標(biāo)準(zhǔn)的員工，在下一年度會獲得較高幅度的漲薪，具體的漲薪幅度因其是否為關(guān)鍵員工而有所差別，比如一個業(yè)績“優(yōu)秀”的一線工

3、人，其漲薪幅度可能達(dá)到9％，而一個業(yè)績“優(yōu)秀”的研發(fā)人員，其漲薪幅度可能達(dá)到15％；對于年度績效考核為“合格”的員工，其薪資等級在下一年度維持不變；對于年度績效考核為“需改進(jìn)”的員工，其薪資等級在下一年度本崗位級別范圍內(nèi)實(shí)行降薪。確定關(guān)鍵員工。鑒于“80/20理論”，決定漲薪首先要考慮到關(guān)鍵員工。公司希望銷售量在行業(yè)里遙遙領(lǐng)先，要達(dá)成銷售量目標(biāo)，公司必須在單品銷量、產(chǎn)品品種、質(zhì)量保證、產(chǎn)能滿足以及內(nèi)部職能支持五個方面加以保障。而據(jù)此分解，中高層管理人才、技術(shù)人才（包括研發(fā)人員、質(zhì)量管理人員、工藝人員）以及營銷人才是公司的關(guān)鍵員工，對這些人才可以加

4、大漲薪力度，漲薪幅度可以超過10％。對于一線工人及一些普通職能支持人員，由于人才并不稀缺，而且戰(zhàn)略價值相對較低，這些人員的漲薪幅度可以小于10％。而對于其他職能支持人員及基層管理人員，給予10％左右的漲薪幅度。王總與人力資源部開了無數(shù)次討論會，最終得出結(jié)論：必須要從員工的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距上來做文章，與此同時，還要根據(jù)崗位不同而靈活調(diào)整薪酬彈性。公司人力資源部根據(jù)員工的工作職責(zé)及工作的相似性，將員工劃分成了幾個大類：管理類、技術(shù)類、營銷類、生產(chǎn)類及職能支持類。根據(jù)對不同類別人員的需求分析，王總對這幾類人員采取了不同的漲薪策略。管理人員公司由于是私

5、人企業(yè)，老總們都是股東，給自己定的工資標(biāo)準(zhǔn)一直都比較低，而中高層管理人員的收入怎么說也不好超過老總，這使得他們與員工的工資相差并不大，無論從能力、責(zé)任還是貢獻(xiàn)上講，都不合理，年輕的管理層頗有怨言，導(dǎo)致了這個層面的人才流動比較大。王總決定該次漲薪的重點(diǎn)就放在他們身上。對于高層管理人員，因希望他們能最大限度地為公司增值，因此漲薪重點(diǎn)放在浮動的績效獎金和年終效益獎上；基層管理人員的漲薪則以固定部分為主，績效獎金及年終效益獎金為輔。在這個過程中，王總還充分考慮到員工的心理承受能力，將中高層管理人員的薪酬調(diào)整分成了幾次，逐步漲薪到位。在高層管理人員的薪酬調(diào)

6、整中，王總把薪酬彈性設(shè)置得較高。他是從兩個面來考慮的：其一，高層管理人員必須要對公司整體業(yè)績負(fù)責(zé)，因此加重績效和年終效益獎勵，如果他們創(chuàng)造了更多的效益，那么提成更高是合理的，反正羊毛出在羊身上；其二，如果效益不高，那么固定工資不算高，也能降低公司的成本。中層管理人員對公司而言是最龐大、最需要穩(wěn)定的一層管理者，因此在設(shè)計其薪酬彈性時傾向于低彈性，在固定工資上有所增加，以提高他們的忠誠度，降低流動性。技術(shù)人員技術(shù)人員從事的工作更需要穩(wěn)定性，相應(yīng)的，他們也希望公司能給予穩(wěn)定和有保障的工作環(huán)境。因此，對這類員工，漲薪主要注重低彈性，即加在固定工資上，比如

7、質(zhì)檢人員、工藝人員、IT人員等。至于研發(fā)人員，他們雖然也屬于技術(shù)類員工，但王總希望他們能多出新產(chǎn)品，并且希望新產(chǎn)品有比較好的銷量。因此，針對與項(xiàng)目密切相關(guān)的研發(fā)人員，他變年薪制為“固定工資+項(xiàng)目績效獎”的較高彈性模式，預(yù)期的漲幅部分調(diào)整為固定工資，部分納入新建立的項(xiàng)目績效獎，以使項(xiàng)目人員的總薪酬跟研發(fā)項(xiàng)目的完成情況和產(chǎn)生的效益關(guān)聯(lián)起來。營銷人員他們的工作場所不太固定，不同員工的業(yè)績差異也很大，對于這類員工，王總更是加重了其薪酬彈性，將漲薪主要體現(xiàn)在了效益獎金和提成上。職能支持人員漲薪類似于技術(shù)類人員，但加在固定薪酬上的比例要略低于技術(shù)類人員。生產(chǎn)

8、人員他們需要的是安全和保證，因此對這類員工的漲薪基本都加在固定薪酬部分。薪酬體系還有一個重要的步驟，即檢驗(yàn)每一次薪酬調(diào)整是否成功。檢驗(yàn)有