絕不是靠運(yùn)氣》——讀后感復(fù)習(xí)過(guò)程.ppt

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1、《絕不是靠運(yùn)氣》It’sNotLuck重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院一、本書寫作背景及主要內(nèi)容背景：《絕不是靠運(yùn)氣》是高德拉特博士繼《目標(biāo)》后又一本十分暢銷的企業(yè)小說(shuō)。重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院識(shí)別系統(tǒng)制約因素挖盡制約因素資源所有其他因素遷就上述決定擴(kuò)展制約因素回頭從第一步開始不良效應(yīng):沖突圖現(xiàn)狀圖核心沖突圖未來(lái)圖負(fù)面分支圖TOC約束理論的發(fā)展瓶頸管理聚焦五步驟TOC思考模式重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院主要內(nèi)容：企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍圖及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人企業(yè)所有者杜魯曼道爾提執(zhí)行總裁格蘭仕執(zhí)行副總裁史麥斯執(zhí)行副總裁皮區(qū)區(qū)域執(zhí)行經(jīng)理羅哥經(jīng)理彼德經(jīng)理史黛西經(jīng)理唐納凡重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院本書主線和主要情節(jié)執(zhí)

2、行總裁格蘭仕幾年前主導(dǎo)的多元化策略未能成功，引入的不少業(yè)務(wù)公司處于虧損狀態(tài)，總集團(tuán)投入的資金不見成效，進(jìn)而導(dǎo)致集團(tuán)信貸評(píng)級(jí)下降，因此股東大會(huì)一致通過(guò)賣掉虧損的企業(yè)，拿資金重點(diǎn)發(fā)展核心業(yè)務(wù)將要賣掉的公司正好是羅哥負(fù)責(zé)的公司，羅哥為了維護(hù)員工的利益和管理者的命運(yùn)，運(yùn)用TOC——思維方法，排除萬(wàn)難，把三家分公司在短時(shí)間內(nèi)有虧損到最終盈利，最終使這些企業(yè)有了好歸宿。羅哥運(yùn)用TOC思維模式解決家庭中的沖突，書中涉及三個(gè)案例：1、女兒參加party,2、兒子借車風(fēng)波，3、合伙買車的困境TOC企業(yè)經(jīng)營(yíng)整體解決思路二、本書主要理論和方法3個(gè)問(wèn)題5個(gè)邏輯工具聚焦5步

3、驟6層抵抗改變什么？現(xiàn)狀圖找出1.問(wèn)題改變成什么？沖突圖未來(lái)圖回頭2.方向3.方案怎樣改變？條件圖轉(zhuǎn)變圖挖盡遷就突破回頭4.負(fù)面分支5.障礙6.說(shuō)不出的擔(dān)心TOC制約法——用系統(tǒng)方法實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善TOC——思維模式畫出現(xiàn)狀圖，用因果關(guān)系找出核心問(wèn)題畫出核心沖突圖，根據(jù)核心問(wèn)題找出企業(yè)的核心沖突利用負(fù)面分支圖找出矛盾雙方的利與弊，尋找突破性解決方案，使雙方達(dá)到共贏畫出未來(lái)圖，以突破性解決方案為目標(biāo)，對(duì)“負(fù)面效應(yīng)”采取對(duì)策重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院TOC三種重要假設(shè)重慶大學(xué)機(jī)械學(xué)院假設(shè)一:任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問(wèn)題的核心

4、問(wèn)題/矛盾/沖突。解決了核心問(wèn)題，其他問(wèn)題自然就迎刃而解。假設(shè)二:所有的問(wèn)題/矛盾/沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問(wèn)題/矛盾/沖突存在，一定是我們的理解水平或錯(cuò)誤假設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久?所有的問(wèn)題都是沖突所造成.假設(shè)三:沒(méi)有人會(huì)拒絕改善。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆](méi)有看到改變后的好處.我們必須尊重任何人2metres1.5metresTOC思維模式流程圖核心沖突現(xiàn)狀圖突破性方案未來(lái)圖現(xiàn)狀圖舉例：工廠訂單提交延遲和客戶丟失的現(xiàn)況圖核心沖突圖：對(duì)企業(yè)核心問(wèn)題進(jìn)行分析企業(yè)改善的系統(tǒng)方法“1分加1分再加

5、…將累積成財(cái)富……”現(xiàn)實(shí)主義者整體改善=局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球……”阿基米德整體改善?局部改善的總和例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程?最弱一環(huán)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)”的流程?改善復(fù)雜系統(tǒng)的兩種不同方法哪一種情景更接近我們的組織和我們的合作伙伴體系的現(xiàn)狀?如果是“情景A”,我們有太多的潛在價(jià)值有待釋放…情景A情景B研發(fā)力量集中于新產(chǎn)品縮短新品上市時(shí)間研發(fā)力量集中于老產(chǎn)品提升成品和系統(tǒng)的質(zhì)量促進(jìn)銷售問(wèn)題：傳統(tǒng)處理沖突的方式對(duì)系統(tǒng)的整體效力和效率有哪些影響？不良效應(yīng)毛病

6、多抱怨多退貨多返工和維修多成本增加不良效應(yīng)新品上市慢新功能少競(jìng)爭(zhēng)力低銷售額和市場(chǎng)份額減小市場(chǎng)規(guī)模減小妥協(xié)聚焦采用在有效益和有效率之間搖擺不定的策略帶來(lái)的影響:對(duì)銷售額和客戶滿意度?對(duì)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用?對(duì)庫(kù)存和投資?從局部改善的觀點(diǎn)出發(fā)，導(dǎo)致了搖擺不定或自相矛盾的政策與規(guī)則，影響了系統(tǒng)的整體績(jī)效……戰(zhàn)略影響策略我們選擇了妥協(xié)–妥協(xié)意味著我們犧牲了一方或雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)或需求這兩種現(xiàn)象(協(xié)同差與在兩種互相沖突的策略間搖擺不定)是否足以解釋目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)之間的差距?改變成什么?我們目前怎樣處理沖突?改變成什么?“整體改善”的威力–消除沖突促進(jìn)新產(chǎn)品上市提升產(chǎn)品質(zhì)量

7、促進(jìn)銷售我們?cè)鯓犹幚砻鎸?duì)的每一個(gè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的沖突?良好效應(yīng)毛病少抱怨少退貨少返工和維修少成本降低良好效應(yīng)新品上市快新功能多競(jìng)爭(zhēng)力高銷售額和市場(chǎng)份額增大市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大戰(zhàn)略效應(yīng)策略新策略知道怎樣讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)同時(shí)聚焦于品質(zhì)和創(chuàng)新不妥協(xié)“與”的威力通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略與策略的聚焦與協(xié)同,可提高生產(chǎn)力……通過(guò)對(duì)規(guī)則和節(jié)奏的簡(jiǎn)單改變，可釋放出潛在價(jià)值:提供資源給真正為客戶增加價(jià)值的環(huán)節(jié)，而非提供給目前不必要或因?yàn)閮?yōu)先順序改變必須返工的環(huán)節(jié)，并且減少因返工或催促帶來(lái)的相關(guān)成本與投資書中三家分公司和生活的案例怎么進(jìn)行市場(chǎng)隔離產(chǎn)品價(jià)值的認(rèn)知TOC思維模式的實(shí)例運(yùn)用謝謝！