企業(yè)競爭優(yōu)勢探究.pdf

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1、企業(yè)競爭優(yōu)勢探究執(zhí)行管理概述戰(zhàn)略管理人員與研究人員長期以來一直致力于研究公司獲得競爭優(yōu)勢的原因。以往研究的重點大都放在公司的環(huán)境機遇與所面臨的威脅及其內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢間的相互關(guān)系之上，即所謂的SWOT（優(yōu)勢、劣勢、機遇與威脅）分析法。這種傳統(tǒng)的邏輯分析法認為，與其他公司相比，那些能夠巧妙地回避內(nèi)部劣勢，充分發(fā)揮其內(nèi)部優(yōu)勢開發(fā)環(huán)境機遇并消除環(huán)境威脅的公司更容易獲得競爭優(yōu)勢。這一簡單的SWOT框架闡明了在研究公司競爭優(yōu)勢的過程中外部與內(nèi)部現(xiàn)象的重要性。如今，用于分析公司環(huán)境機遇與威脅的工具的發(fā)展速度已經(jīng)大大超過

2、了公司內(nèi)部優(yōu)劣勢分析工具的發(fā)展。為了彌補這一不足，本文將介紹一種用于分析公司內(nèi)部優(yōu)劣勢對其競爭力影響的簡單易行的辦法?！h(huán)境分析…只是研究工作的一部分我們可以把戰(zhàn)略管理研究的歷史看成是比照SWOT框架進行“填空”的一種嘗試，即它不應僅限于說明公司的內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢及面對的機遇與威脅在分析其競爭優(yōu)勢時所處的重要地位，而應提出有關(guān)用于分析與評估這些現(xiàn)象的模式與框架的建議。邁克爾.波特（MichaelPorter）和他的同事開發(fā)出一系列用于分析公司環(huán)境機遇與威脅的模式與框架。波特的“5方模式”――即行業(yè)結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略

3、機遇與戰(zhàn)略組織間相互關(guān)系的理論旨在通過一種理論嚴密且切實可行的辦法來解釋環(huán)境機遇與威脅的概念。但是，根據(jù)SWOT框架，我們了解到，無論如何嚴密，環(huán)境分析都只是研究工作的一部分。要全面了解公司獲得競爭優(yōu)勢的原因，就要分析公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢。我們在評估多家公司競爭優(yōu)勢的原因時發(fā)現(xiàn)，把內(nèi)部分析與環(huán)境分析結(jié)合在一起是非常重要的。例如：――沃爾瑪公司（WalMart）的年銷售額在過去20年中一直是業(yè)界平均值的兩倍；競爭優(yōu)勢探究第1頁共15頁――美國西南航空公司在1990－1993年間美國其他航空公司虧損近100億

4、美元的情況下利潤仍不斷增長；――二十世紀八、九十年代，在多數(shù)鋼鐵公司的股票市值或持平或下跌的情況下，努克鋼鐵公司（NucorSteel）的股票價格卻一路高歌，不斷飚升。類似這樣的例子還有許多。盡管這些公司在其所從事的行業(yè)內(nèi)都面臨著高威脅低機遇的環(huán)境，但卻都在經(jīng)營中占據(jù)了競爭優(yōu)勢。即便對這些公司的競爭環(huán)境進行最細致最全面的分析也無法解釋它們成功的原因。它們的成功之道必須包括其內(nèi)部特征――即自身的優(yōu)勢與劣勢。這才是它們?nèi)〉酶偁巸?yōu)勢的真正原因。按照目前最新的說法，在下文的討論中，公司的內(nèi)部特征將被稱作公司的資源

5、與能力。公司的資源與能力包括其為開發(fā)、制造或向客戶提供產(chǎn)品或服務而使用的所有財政、實物、人力與組織資產(chǎn)。財政資源包括債務、股票、公司提留及其他款項。實物資源包括公司生產(chǎn)經(jīng)營中所使用的機器、制造設備與廠房。人力資源包括公司員工的所有經(jīng)驗、知識、判斷力、冒險傾向與智慧。組織資源包括公司的各種特征，如公司的創(chuàng)業(yè)史、員工間相互關(guān)系、信任度和企業(yè)文化以及公司的正式報告體系、明確的管理控制系統(tǒng)與補償政策。在對照SWOT分析法填寫“內(nèi)部空白”的過程中，公司管理人員必須回答有關(guān)其資源與能力的4個重要問題：即（1）價值性問

6、題；（2）稀缺性問題；（3）仿效性問題；以及（4）組織結(jié)構(gòu)問題。價值性問題在開始評估公司資源與能力對其競爭力的影響之前，管理人員必須首先回答價值性這一問題：公司的資源與能力是否會對其開發(fā)機遇和/或消除威脅發(fā)揮增值作用？對于某些公司而言，回答是肯定的。例如，索尼公司（SONY）在設計、制造和銷售微型電子技術(shù)方面經(jīng)驗豐富。該公司就利用這些資源成功地開發(fā)出許多市場機遇，包括便攜式錄音機、便攜式光盤播放機、便攜式電視機以及便攜式8毫米攝像機。3M公司利競爭優(yōu)勢探究第2頁共15頁用其在感光底層、涂料及粘合劑方面的技

7、術(shù)與經(jīng)驗以及鼓勵員工冒險與創(chuàng)新的企業(yè)文化在辦公用品方面開發(fā)出諸多市場機遇，包括透明膠帶和“粘貼式”記事本。索尼公司與3M公司的資源――包括其各自的技術(shù)與創(chuàng)造性的企業(yè)文化使它們能夠應對甚至創(chuàng)造出新的環(huán)境機遇。然而，不幸的是，對于其他公司來說，這個問題的答案則是否定的。例如，盡管美國鋼鐵集團（USX）在傳統(tǒng)煉鋼技術(shù)與傳統(tǒng)鋼鐵市場上經(jīng)驗老道，但這卻使它無法認識并應對鋼鐵行業(yè)結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整。由于無法認識到新的機遇與威脅，美國鋼鐵集團錯失了投資薄板連續(xù)鑄鋼制造技術(shù)的大好時機和其他一些機會。然而，努克鋼鐵公司卻沒有被

8、其經(jīng)驗所束縛，提早進行了投資從而一舉成為國際鋼鐵行業(yè)的主要廠商。與此類似，西爾斯公司（Sears）未能認識到并應對零售市場上沃爾瑪公司及專賣店所引發(fā)的變化。從某種意義上講，西爾斯公司過去的成功及其對傳統(tǒng)經(jīng)營方式的熱衷使它錯失了一些重要的市場良機。盡管公司的資源與能力在過去可能會產(chǎn)生一定的增值效果，但客戶喜好的變化、行業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及技術(shù)的不斷更新都會使它們變得不象以前那么重要。半導體的問世使美國通用電氣公司（GE）制造晶體管的