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1、李嘉誠：成功源于花90%時間考慮失敗導(dǎo)讀:?? 李嘉誠：成功源于花90%時間考慮失敗 花90%又因為工業(yè)的基地轉(zhuǎn)移、必須思考要增加的投資、對什么技術(shù)需求最大等等的決定，因應(yīng)不同的項目找出最快達(dá)到商業(yè)目標(biāo)的途徑，事前都需要經(jīng)過精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯空{(diào)查?！ ∧茉诓痪皻獾臅r候大力發(fā)展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機(jī)，以及當(dāng)它來臨時如何應(yīng)對，這是需要具備若干條件的?！ 。ㄟ@些條件）關(guān)鍵在于要做足準(zhǔn)備工夫、量力而為、平衡風(fēng)險。我常說“審慎”也是一門藝術(shù)，是能夠把握適當(dāng)?shù)臅r間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的借口?！ 〗?jīng)營一間較大的企業(yè)，一定要意識到很多民
2、生條件都與其業(yè)務(wù)息息相關(guān)，因此審慎經(jīng)營的態(tài)度非常重要，比如說當(dāng)有個收購案，所需的全部現(xiàn)金要預(yù)先準(zhǔn)備?！ ∥沂潜容^小心，曾經(jīng)經(jīng)過貧窮，怎么樣會去冒險？你看到很多人一時春風(fēng)得意，一下子就變?yōu)楦F光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營?！ ∮幸痪湓挘依卫斡涀。骸案F人易過，窮生意難過”，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。 把握機(jī)遇信息為王 ?。ü芾砥髽I(yè)）最重要是事前要吸取經(jīng)營行業(yè)最新、最準(zhǔn)確的技術(shù)、知識和一切與行業(yè)有關(guān)的市場動態(tài)及訊息，才有深思熟慮的計劃
3、，讓自己能輕而易舉在競爭市場上處于有利位置。你掌握了消息，機(jī)會來的時候，你就可以馬上有動作（不斷學(xué)習(xí)）?！ ∧苜I下希爾頓是因為有一天我去酒會，后面有兩個外國人在講，一個說中區(qū)有一個酒店要賣，對方就問他賣家在哪里？他們知道酒會太多人知道不好，他就說，在Texas（德州），我聽到后立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。酒會還沒結(jié)束，我已經(jīng)跑到那個賣家的會計師行（賣方代表）那里，找他的auditor（稽核）馬上講，我要買這個酒店?！ ∷f奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎么知道？當(dāng)然我笑而不談，我只說：如果你有這件事，我就要買?！ ∥耶?dāng)時估計，全香港的酒店，在兩、
4、三年內(nèi)租金會直線上揚(yáng)。（賣家）是一間上市公司，在香港擁有希爾頓，在峇里島是HyattHotel（凱悅飯店），但是我只算它香港希爾頓的資產(chǎn)，就已經(jīng)值得我跟它買。這就是決定性的資料，讓這間公司在我手里?！ 。ㄗ鲞@筆生意沒有競爭）一、因為沒有人知道，二、我出手非?？?。其它人沒這么快。因為我在酒會聽到了，就馬上打電話給我一個董事，他是稽核那一行的，我一問，他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。 你今天坐的地方，就是希爾頓一部分地址。那筆交易我買過來后，公司的資產(chǎn)一年增值一倍?！ ∷阅?，做哪一行都是，最要緊的就是要追求最新的information，做哪行都是一樣
5、?！ ∽隼习搴唵巫鲱I(lǐng)袖難 ?。ǔ晒Φ娜椩瓌t）第一個，你做那個行業(yè)，一定要追求那個行業(yè)最好的知識、information，最好的技術(shù)是什么，且必須處于最佳的狀態(tài)。這是第一。第二，努力、毅力（幕僚補(bǔ)充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統(tǒng)字面上那個意思，是besteffort，做到極致）。不過，很重要的是，如果一個機(jī)構(gòu)，沒有掌握跟這個行業(yè)有關(guān)的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。第三就是建立好的制度與人才。 現(xiàn)在是一個多元的年代，四方八面的挑戰(zhàn)很多。我們業(yè)務(wù)遍布55個國家，公司的架構(gòu)及企業(yè)文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
6、所以靈活的架構(gòu)可以為集團(tuán)輸送生命動力，還可以給不同業(yè)務(wù)的管理層自我發(fā)展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發(fā)展機(jī)會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創(chuàng)意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創(chuàng)意組織和管理人員，他們的表現(xiàn)都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤?！ 〈蠹乙欢ㄒ?，企業(yè)越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發(fā)揮他的專業(yè)和經(jīng)驗?！ ∥遗e一個例子。1999年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團(tuán)旗下的一家英國電訊業(yè)務(wù)公司，后高價賣出）出售，賣出前兩個月，
7、管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做?！ ∫?、收購對象必須有足夠流動現(xiàn)金；二、完成收購后，負(fù)債比率不能增高；三、Orange發(fā)行新股去進(jìn)行收購之后，和黃仍然要保持35%的股權(quán)，我跟他們說，35%股權(quán)不但保護(hù)和黃利益，更重要是保護(hù)Orange全體股東的利益；四、對收購的公司有絕對控制權(quán)?！ ∷麄兟犕旰蠛芨吲d，而且也同意這四點(diǎn)原則，認(rèn)為守在這四點(diǎn)范圍內(nèi)，他們就可以去進(jìn)行收購。結(jié)果他們辦不到，這個提議當(dāng)然就無法實行?！ ∥医⒘怂膫€坐標(biāo)給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標(biāo)，這是公司的原則，然后他
8、到那邊發(fā)展時，在這四個原則發(fā)揮才干。但
