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《績(jī)效輔導(dǎo)溝通.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、績(jī)效輔導(dǎo)與績(jī)效溝通所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問(wèn)題，解決問(wèn)題的辦法措施，員工取得的成績(jī)以及存在的問(wèn)題，管理者如何幫助員工等信息的過(guò)程。它貫穿于整個(gè)的管理過(guò)程，不是僅僅在開(kāi)始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績(jī)效管理的始終。第一階段：績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與輔導(dǎo)第一步：告知員工公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，實(shí)現(xiàn)信息共享，這很重要，讓員工共同分享公司的目標(biāo)；第二步：將公司的目標(biāo)分解到部門(mén)，再分解到員工，在充分溝通和理解的基礎(chǔ)上確定員工的績(jī)效目標(biāo)，設(shè)定KPI指標(biāo)；第三步：KPI指標(biāo)必須符合SMART原則：S——指明確性，績(jī)效目標(biāo)是具體的、特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；績(jī)效輔導(dǎo)
2、：目標(biāo)設(shè)置要有具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限等要求，使考核人能夠很清晰的看到部門(mén)的月計(jì)劃要做哪些那些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度，從而讓員工明確個(gè)人的工作任務(wù)。M——指可衡量性，可衡量、可量化的工作指標(biāo)，遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”的原則；績(jī)效輔導(dǎo)：使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)準(zhǔn)，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無(wú)法衡量的描述。對(duì)于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本、上級(jí)或客戶的滿意程度五個(gè)方面來(lái)進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成多個(gè)分目標(biāo)后再?gòu)囊陨衔鍌€(gè)方面衡量，如果還不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行
3、流程化，通過(guò)流程化使目標(biāo)可衡量。A——指可實(shí)現(xiàn)性，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下溝通，使制定的工作目標(biāo)在部門(mén)及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。遵循“跳一跳，夠得著”的原則。R——指現(xiàn)實(shí)性，相關(guān)性，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；績(jī)效輔導(dǎo)：工作目標(biāo)的設(shè)定，是要和崗位職責(zé)相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對(duì)其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個(gè)目標(biāo)即使被達(dá)到了，意義也不是很大。部門(mén)工作目標(biāo)要得到各位
4、成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門(mén)工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與部門(mén)目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識(shí)一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。T——指時(shí)限性，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限；績(jī)效輔導(dǎo)：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)任務(wù)的時(shí)間要求，跟蹤檢查各任務(wù)的完成進(jìn)度。第二階段：績(jī)效計(jì)劃的制定與輔導(dǎo)第一步：明確本崗位在本周期內(nèi)的工作任務(wù)；第二步：分目標(biāo)要保持與總體目標(biāo)方向一致，內(nèi)容上下貫通，各個(gè)分目標(biāo)的綜合能體現(xiàn)總體目標(biāo)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第三步：衡量各分項(xiàng)工作任務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；第四步：各分目標(biāo)之間、分目
5、標(biāo)與總目標(biāo)之間在內(nèi)容與時(shí)間上要協(xié)調(diào)、平衡，統(tǒng)一，不影響總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；第五步：明確各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重；第六步：績(jī)效目標(biāo)分解（以公司現(xiàn)有情況建議）：按時(shí)間分解：設(shè)定總體目標(biāo)后，按照總體目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度分解到某幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；按輕重緩急分解：遵循“時(shí)間四象限”法則，將總體目標(biāo)分解為：重要且緊急、緊急不重要、重要不緊急、不重要且不緊急四種工作目標(biāo)；按時(shí)間關(guān)系分解：根據(jù)部門(mén)的總體目標(biāo)，將分目標(biāo)按照實(shí)施進(jìn)度橫向分解到相關(guān)的幾個(gè)人，再依照完成的先后順序分解到幾個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；按層級(jí)分解：將總目標(biāo)按照一級(jí)向二級(jí)、二級(jí)向三級(jí)的方式展開(kāi)，再按照層級(jí)逐級(jí)分解到各個(gè)管理、操作層面。第七步：部門(mén)上下級(jí)對(duì)總體目
6、標(biāo)的分解和各分目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充分的商談或討論，取得一致意見(jiàn)。第八步：目標(biāo)分解過(guò)程中，要明確完成各分目標(biāo)需要的條件及其阻礙因素，并制定實(shí)施計(jì)劃和保障措施。第三階段：績(jī)效計(jì)劃的輔導(dǎo)第一步：績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)1、明確工作目標(biāo)，需分解時(shí)；2、員工不知道工作任務(wù)如何開(kāi)展時(shí)；3、當(dāng)員工需要征求你的意見(jiàn)時(shí)；4、當(dāng)員工需要你幫助解決某件事情時(shí)；5、在日常巡查和觀察到問(wèn)題時(shí)；6、當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)可以改進(jìn)績(jī)效的機(jī)會(huì)時(shí)；7、當(dāng)員工提出一個(gè)改進(jìn)績(jī)效的方案，需要你輔導(dǎo)應(yīng)用在工作中時(shí)；8、在工作會(huì)議或日常談話時(shí)；9、員工的工作目標(biāo)和工作計(jì)劃之間出現(xiàn)偏差進(jìn)行需及時(shí)糾正時(shí)；10、員工的工作進(jìn)度與工作計(jì)劃不符需進(jìn)行調(diào)整
7、時(shí)。第二步：明確工作目標(biāo)如何分解；第三步：明確工作目標(biāo)如何開(kāi)展；第四步：提供員工所需要的培訓(xùn)；第五步：解決員工工作時(shí)碰到的障礙和困難；第六步：幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作；第七步：提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致；第八步：提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持與智力幫助。第四階段：績(jī)效計(jì)劃的溝通第一步：根據(jù)階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況，對(duì)照績(jī)效考核表、崗位說(shuō)明書(shū)和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作完成情況進(jìn)行溝通；第二步：根據(jù)完成工作過(guò)程中的優(yōu)
