人才盤點(diǎn)與發(fā)展-百度文庫(kù)

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人才標(biāo)準(zhǔn)建立與盤點(diǎn)工作規(guī)劃 I.II.III.IV.V.素質(zhì)模型基本概念素質(zhì)模型建立方法素質(zhì)模型案例分析素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn)目錄 人力資源管理定位：確保企業(yè)有優(yōu)秀的個(gè)人、組織和文化。做大人員管理企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)秀的文化優(yōu)秀的個(gè)人優(yōu)秀的組織文化管理組織管理做長(zhǎng)做強(qiáng) 邏輯順序12345666798公司戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)人力資源策略企業(yè)文化工作分析1.崗位描述2.崗位評(píng)估3.崗位序列及等級(jí)素質(zhì)模型1.核心通用素質(zhì)2.職業(yè)序列素質(zhì)3.職能序列素質(zhì)4.關(guān)鍵崗位素質(zhì)績(jī)效管理1.績(jī)效管理理念及流程2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)3.素質(zhì)能力考評(píng)培訓(xùn)與發(fā)展體系1.職業(yè)序列及職業(yè)等級(jí)2.晉升輪崗體系3.培訓(xùn)體系招聘及人員配置1.招聘及配置策略2.人員編制體系3.招聘流程及方法全面薪酬體系1.全面薪酬策略2.全面薪酬結(jié)構(gòu)3.高管薪酬福利4.長(zhǎng)期激勵(lì)保留人力資源組織保障人力資源管理信息系統(tǒng)素質(zhì)模型為招聘、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展等人力資源體系的建立提供了平臺(tái) 素質(zhì)構(gòu)成 在水面以上的冰山部分分別是知識(shí)和技能，這是人們從事一項(xiàng)工作所需要具備的信息和進(jìn)行一項(xiàng)活動(dòng)所需要的能力。比如編程的技巧，或者電腦語(yǔ)言的知識(shí)等等。這些很容易通過培訓(xùn)來培養(yǎng)。在水面以下的冰山部分由幾個(gè)層面組成，它們從高到低分別是：社會(huì)角色和價(jià)值觀(SocialRoleandValue)：社會(huì)角色是人們?cè)诠_的場(chǎng)合所表現(xiàn)出來的形象，反映了他們的價(jià)值觀，即他們認(rèn)為什么是重要的什么是不重要的。一個(gè)維修工程師可能覺得幫客人把機(jī)器維修好是最重要的；而另一個(gè)維修工程師則認(rèn)為除了維修機(jī)器之外，能夠?qū)⒖蛻舴?wù)好以便得到一個(gè)終身的客戶是很重要的。這兩個(gè)維修工程師也許在維修技術(shù)上不分上下，但工作表現(xiàn)上就可能大相徑庭。而研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于工作的價(jià)值觀是可以得到改變和培養(yǎng)的。自我概念(Self-Image):自我概念表現(xiàn)了人們是如何看待自己的。一個(gè)醫(yī)藥公司的銷售代表可能認(rèn)為她是藥品的專家；而另一個(gè)醫(yī)藥代表可能認(rèn)為自己是推銷的專家。這兩種不同的自我形象也影響了他們?cè)诠ぷ髦械目?jī)效。前者可能下更大的功夫使自己成為一個(gè)更好的藥品專家；而后者則可能更關(guān)注與客戶的關(guān)系。研究也發(fā)現(xiàn)，自我形象是可以得到改變和培養(yǎng)的。個(gè)性特點(diǎn)(Trait):個(gè)性特點(diǎn)又可稱為特質(zhì)，是人們持久的生理、認(rèn)知和心理的特點(diǎn)。有人可能是內(nèi)向的或外向的；又有人是具有自控能力的或是容易發(fā)火的；還有一些人是持之以恒而在困難面前不輕易放棄。研究發(fā)現(xiàn)，個(gè)性特點(diǎn)需要相當(dāng)?shù)呐蜁r(shí)間才能發(fā)生改變，但人們還是能夠在內(nèi)外條件的相互作用下，通過自我修煉得到改變。動(dòng)機(jī)(Motive)：動(dòng)機(jī)是人們?cè)趦?nèi)心深處反復(fù)出現(xiàn)的一種牽掛，這種牽掛驅(qū)動(dòng)、指導(dǎo)并選擇著行為。動(dòng)機(jī)就象天然的興奮劑，驅(qū)動(dòng)著人們不斷地去做某些事，甚至不需要報(bào)酬，因?yàn)檫@些行為已經(jīng)給了他們足夠的內(nèi)在的滿足。麥克里蘭教授提出，人類具有三種社會(huì)動(dòng)機(jī)，它們分別是成就動(dòng)機(jī)、親和力動(dòng)機(jī)和影響力動(dòng)機(jī)。研究發(fā)現(xiàn)，雖然動(dòng)機(jī)是最難改變的素質(zhì)層次，因?yàn)樗鼈冊(cè)谌松脑缙谝呀?jīng)基本形成，但在一定內(nèi)外力的作用下，動(dòng)機(jī)還是可以發(fā)生改變的。冰山模型代表“能力”的不同層次14 核心能力領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)性能力行為能力(BC)素質(zhì)模型核心素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)專業(yè)性素質(zhì)技術(shù)能力(TC)企業(yè)人員管理中的素質(zhì)能力定義定義全體員工都適用，這能力反映出企業(yè)文化、愿景、和價(jià)值觀-須保持一個(gè)長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，但當(dāng)組織有新的企業(yè)文化或戰(zhàn)略方向時(shí)，就可以修改所有領(lǐng)導(dǎo)者與經(jīng)理人都該具備的能力用來評(píng)核領(lǐng)導(dǎo)者藉以確認(rèn)發(fā)展領(lǐng)域的高層次能力-被使用及應(yīng)用在測(cè)評(píng)中心中-專業(yè)功能別所需要的能力，用來發(fā)展現(xiàn)在與未來的功能性技能。當(dāng)有新的專業(yè)功能組織時(shí)，可修改或新設(shè)計(jì)-包含有技術(shù)能力與行為能力素質(zhì)能力被定義為“能夠創(chuàng)造組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可觀察并能應(yīng)用的技能、知識(shí)、和行為” 質(zhì)三次完整的素質(zhì)模型中的單項(xiàng)素質(zhì)能力包括：三層次結(jié)構(gòu)第一層次：能力素質(zhì)?名稱?定義第二層次：關(guān)鍵行為?是可以觀察的,并能刻劃特定能力素質(zhì)的示范性行為指標(biāo)?包括高效行為表現(xiàn)和低效行為表現(xiàn)第三層次：評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)?對(duì)關(guān)鍵行為指標(biāo)的不同水平進(jìn)行界定：?優(yōu)秀表現(xiàn)（高）?良好表現(xiàn)（中）?較差表現(xiàn)（低）能力素模型的個(gè)層 素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式是行為描述知識(shí)技能容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)，但難以預(yù)測(cè)高績(jī)效（尤其是對(duì)管理及中高層人員）可以觀察，通過有效方法可以評(píng)估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績(jī)效高度正相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績(jī)效有一定的聯(lián)系素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式素質(zhì)模型表現(xiàn)形式行為習(xí)慣個(gè)人特質(zhì)/性格特征動(dòng)力/動(dòng)機(jī)/價(jià)值觀 變革推動(dòng)（人力資源專業(yè)人員素質(zhì)之一）?????倡導(dǎo)變革，用積極的理由提醒他人采取行動(dòng)，對(duì)他人領(lǐng)導(dǎo)的組織變革作出貢獻(xiàn)描繪一個(gè)在組織變革中的普遍需求鼓勵(lì)他人的行動(dòng)與變革相一致當(dāng)持續(xù)的變革發(fā)生時(shí)，保持一種積極自信的態(tài)度????指明變革的前景，創(chuàng)造一種對(duì)成長(zhǎng)道路的普遍理解對(duì)任何形勢(shì)的不滿進(jìn)行質(zhì)疑，掃除變革的障礙不斷傳遞一種合適的、明確的成長(zhǎng)信息，使員工從中了解與自己相關(guān)的部分激勵(lì)他人，創(chuàng)造一種動(dòng)力，確保在企業(yè)里，信息被持續(xù)傳達(dá)????創(chuàng)建一個(gè)活躍的平臺(tái)–公開挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，創(chuàng)造一種共同的變革驅(qū)動(dòng)力建立一種緊迫感，加快變革步伐為了驅(qū)動(dòng)變革，開除表現(xiàn)不好的人或采取其他激烈的舉動(dòng)改變績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)和薪酬制度，使之與成長(zhǎng)目標(biāo)相一致?????樂意使自己的行動(dòng)與變革活動(dòng)相一致，并尋求對(duì)變革理論基礎(chǔ)的理解接受這種觀點(diǎn)：變革是聯(lián)合利華成長(zhǎng)并取得更大成功的唯一途徑為了更好地理解做事的原因，提出建設(shè)性的挑戰(zhàn)優(yōu)先并迅速回應(yīng)變革勇于說明實(shí)際情況基礎(chǔ)階段：樂于接受變革并積極面對(duì)，把變革看作一次挑戰(zhàn)，一個(gè)自我及企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)發(fā)展階段：通過自己的言行和優(yōu)先權(quán)，認(rèn)可和促進(jìn)組織變革成長(zhǎng)階段：為自己及他人定一個(gè)明確的成長(zhǎng)方向，并確保大家都能理解領(lǐng)先階段：創(chuàng)造行動(dòng)的必要性，采取激烈的行動(dòng)，包括為了加強(qiáng)成長(zhǎng)前景，公開挑戰(zhàn)現(xiàn)狀他是否在變革中激勵(lì)自己與他人以獲得成長(zhǎng)？負(fù)面表現(xiàn)：??認(rèn)為變革會(huì)犧牲部分人的利益當(dāng)錯(cuò)誤地假設(shè)他們已決心停止時(shí)，變革行動(dòng)沒有繼續(xù)進(jìn)行??沒有考慮對(duì)他人的潛在影響，就溝通變革信息把變革行動(dòng)簡(jiǎn)單地看作一種時(shí)尚-忽略了變革的目的優(yōu)秀的HR管理專業(yè)人員作為變革的催化劑，激勵(lì)自己和他人采用更好的新方法獲得成長(zhǎng)。他們確保每位員工都聽說并理解企業(yè)組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略，掃除達(dá)成組織目標(biāo)的內(nèi)部障礙。舉例 建立素質(zhì)模型的價(jià)值建立素質(zhì)模型的價(jià)值明確、統(tǒng)一、全面化人才標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)言將少數(shù)人擁有的智慧轉(zhuǎn)化為大多數(shù)人可操作的管理工具提高員工自我認(rèn)知提高人員管理及績(jī)效管理的有效性提高招聘的有效性、和培訓(xùn)的針對(duì)性在企業(yè)文化與個(gè)人績(jī)效之間建立具體的聯(lián)系 I.II.III.IV.V.素質(zhì)模型基本概念素質(zhì)模型建立方法素質(zhì)模型案例分析素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn)目錄 發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力模型所應(yīng)用的原則反映組織文化用詞須反映現(xiàn)在組織常用的詞匯，避免專有名詞，并呈現(xiàn)組織常用的表達(dá)方式，如此能反映出組織文化。可觀察到所列的行為需要能被觀察，否則將降低可運(yùn)用價(jià)值在培訓(xùn)與發(fā)展上。前瞻性素質(zhì)能力需要著眼于組織未來的需求，反映出現(xiàn)在與未來所需要的行為，不應(yīng)該只適用現(xiàn)在。相互排除要避免維度間互相交迭，若行為出現(xiàn)在一個(gè)以上的能力中，會(huì)造成混淆。素質(zhì)模型構(gòu)建原則行為為本能力須反映出行為，如一個(gè)人在角色上做了什么，需要明確與期望產(chǎn)出區(qū)分。建構(gòu)素質(zhì)能力應(yīng)以五原則為基礎(chǔ)，將“做什么”轉(zhuǎn)換為“如何做”。將依據(jù)嚴(yán)格遵守下列原則，確保素質(zhì)模型的有效性與可應(yīng)用性。 背景資料收集，組織評(píng)估34建立素質(zhì)模型的步驟目標(biāo)層級(jí)、職能、職位序列、崗位的素質(zhì)模型關(guān)鍵人員采訪12標(biāo)竿企業(yè)比較建立初步模型5討論與修改6確認(rèn)、應(yīng)用與完善 素質(zhì)模型建立的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是素質(zhì)的選擇，選擇依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和文化需求，優(yōu)秀員工素質(zhì)特征等現(xiàn)有/未來優(yōu)秀員工素質(zhì)戰(zhàn)略與文化需求素質(zhì)模型形成標(biāo)桿基準(zhǔn)比較企業(yè)組織的期望素質(zhì)模型建立框架1234 業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期????風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)率市場(chǎng)份額創(chuàng)新市場(chǎng)進(jìn)入高低低高成長(zhǎng)階段中高高中提升階段高中中高穩(wěn)定成熟階段低低低低貴族階段低中低低退出階段高低無(wú)無(wú)?管理人員風(fēng)格?素質(zhì)企業(yè)家獨(dú)立性,敢于冒風(fēng)險(xiǎn)想象力創(chuàng)造性企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人敬業(yè),團(tuán)隊(duì)合作管理技能,專業(yè)技能職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)新,管理技能,學(xué)習(xí)分析能力專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力管理技能,專業(yè)技能組織技能監(jiān)督者財(cái)務(wù)管理能力領(lǐng)導(dǎo)才能想象力企業(yè)家財(cái)務(wù)管理能力談判能力專業(yè)技能人力資源要素管理人員風(fēng)格和所需要的能力素質(zhì)企業(yè)發(fā)展階段和戰(zhàn)略是素質(zhì)選擇的最重要的基礎(chǔ)企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求 聚焦訪談庫(kù)格分析關(guān)鍵事件訪談戰(zhàn)略地圖會(huì)議這種方法是什么?組織來自不同部門同一級(jí)別的人進(jìn)行討論使用程序化的流程辨別高效管理者所擁有的區(qū)別于低效管理者的技能和特征過去發(fā)生的一件不尋常、不經(jīng)?；蛞淮涡缘氖录?，對(duì)該事件成功和非成功的處理對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生了重大的影響與一組高級(jí)管理人員進(jìn)行一系列的“頭腦風(fēng)暴”和分析活動(dòng)我們?yōu)槭裁词褂眠@種方法?獲取不同部門不同層級(jí)對(duì)于關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力要求的看法并對(duì)其提出挑戰(zhàn)確認(rèn)區(qū)分高效和低效領(lǐng)導(dǎo)力行為的特征/行為關(guān)鍵事件可以突出優(yōu)秀的管理者和一般管理者之間的確切差異在組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和被認(rèn)為對(duì)實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略重點(diǎn)有重要影響的特定領(lǐng)導(dǎo)能力之間建立聯(lián)系如何使用這種方法?1.使用選題小組法和整合小組法，組織小組活動(dòng)以獲取高效和低效的信息2.然后通過不同的流程評(píng)估已確認(rèn)行為的重要性和影響參與者確認(rèn)出一組6個(gè)管理者－3個(gè)“高效”和3個(gè)“低效”管理者，然后隨機(jī)選出3位并確定出區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力行為。通過不同組合重復(fù)這一過程以確保所確認(rèn)的行為沒有遺漏基本上使用訪談技能探詢關(guān)鍵事件，并分析訪談以獲得能力行為描述1.小組確認(rèn)關(guān)鍵成功因素(CSF)2.然后小組確認(rèn)對(duì)關(guān)鍵成功因素有重要影響的內(nèi)部部門或者工作流程3.下一步明確每個(gè)部門或工作流程中有重要影響的活動(dòng)4.最后，小組確定對(duì)完成有重要影響活動(dòng)的人取得成功產(chǎn)生影響的特定行為能力行為選擇的常用方法為了獲得充分的數(shù)據(jù)，我們可以采用一系列獲取精確數(shù)據(jù)的方法，下表列出了不同方法的選擇。 ?“關(guān)鍵事件”這個(gè)單詞的“關(guān)鍵”一詞指的是“重要的”或是“特殊的”，而“事件”在這里可以理解成“個(gè)案”或是“特定的事例”。因此，關(guān)鍵事件實(shí)際指的是工作表現(xiàn)中的一個(gè)特定個(gè)案。我們可以用“工作表現(xiàn)個(gè)案”這個(gè)詞來替代“關(guān)鍵事件”，兩者的含義基本相同。?這種方法是最早由美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家JohnFlanagan于1954年在對(duì)空軍研究的基礎(chǔ)上提出的。哈佛大學(xué)心理學(xué)家McClelland于1972年將該方法應(yīng)用于對(duì)管理者綜合能力的評(píng)價(jià)，要求在某個(gè)工作上優(yōu)秀的人員描述幾種他們處理得“特別好”和“特別差”的事件，通過對(duì)這些“關(guān)鍵事件”的定性分析來確定某一具體特定工作所要求的能力素質(zhì)。?一個(gè)“關(guān)鍵事件”或個(gè)案，由3個(gè)部分組成，即所謂的STAR，情景（Situation/Task）、行動(dòng)(Action)和結(jié)果(Result)。關(guān)鍵事件法技術(shù)是素質(zhì)模型建立過程中的常用技術(shù) 關(guān)鍵行為事件的實(shí)例(1)A告訴對(duì)方自己目前不清楚，但過一會(huì)打電話給客戶介紹具體情況，并讓客戶留下電話，事后回電告訴實(shí)際情況。這位顧客當(dāng)時(shí)表示感謝A認(rèn)真負(fù)責(zé)的服務(wù)態(tài)度，并表?yè)P(yáng)A的專業(yè)行為。客戶來電詢問有關(guān)公司某個(gè)產(chǎn)品的情況，B當(dāng)時(shí)不了解該產(chǎn)品的具體情況。B告訴對(duì)方自己不了解情況，讓客戶直接打電話給公司有關(guān)部門。這位顧客后來投訴說公司員工對(duì)客戶態(tài)度冷談。案例行為(B)：1結(jié)果(R)：情景(S/T)：案例行為(B)：2結(jié)果(R)：上述關(guān)鍵事件體現(xiàn)出的有效行為包括：?－能以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)客戶提出的問題予以及時(shí)的回復(fù)和解答－有很強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，以親切、和藹的態(tài)度對(duì)待客戶情景(S/T)：客戶來電詢問有關(guān)公司某個(gè)產(chǎn)品的情況，A當(dāng)時(shí)不了解該產(chǎn)品的具體情況。 能力特征高效低效客戶導(dǎo)向（例：顧問）表現(xiàn)優(yōu)秀的人以正面看待顧客，而且對(duì)顧客有期待。表現(xiàn)普通的人以負(fù)向敏感看待顧客。我知道他目前的情況很糟糕，但我相信他是一位堅(jiān)強(qiáng)的人，他最后可以將任務(wù)整合起來。我們很不幸手中盡是一些殘?jiān)鼜U物，我實(shí)在想不出他們還有什么可發(fā)揮的效益。分析思考（例：顧問）表現(xiàn)優(yōu)秀的人具有高層次的概念思考：他們可以理解復(fù)雜的主題與模式。表現(xiàn)普通的人無(wú)法理解復(fù)雜的資料。我有大約40種短距離的圖,經(jīng)過觀察——我把他們整合出5項(xiàng)團(tuán)隊(duì)要面對(duì)的主要問題。我們的調(diào)查資料有長(zhǎng)達(dá)2米的文字、數(shù)百頁(yè)之多的統(tǒng)計(jì)分析，我甚至一點(diǎn)都不懂，最后我們把它當(dāng)垃圾一樣丟進(jìn)廢紙桶。關(guān)鍵行為事件的實(shí)例(2) I.II.III.IV.V.素質(zhì)模型基本概念素質(zhì)模型建立方法素質(zhì)模型案例分析素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn)目錄 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)職級(jí)/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級(jí)別優(yōu)秀人員的成功要素(例如初級(jí)、中級(jí)、高管領(lǐng)導(dǎo)力)核心/通用素質(zhì)模型各級(jí)別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)（如研發(fā)工程師等）客戶服務(wù)人力資源信息管理銷售市場(chǎng)財(cái)務(wù)法律采購(gòu)素質(zhì)模型的分類企業(yè)素質(zhì)辭典 公司文化與業(yè)務(wù)運(yùn)作原則I管理人員個(gè)人應(yīng)具備的素質(zhì)和能力招聘人力資源戰(zhàn)略薪酬發(fā)展執(zhí)行企業(yè)基于公司文化和業(yè)務(wù)運(yùn)作原則及企業(yè)核心能力提出其對(duì)管理人員個(gè)人素質(zhì)的要求愿景HR戰(zhàn)略美國(guó)運(yùn)通卡波音花旗銀行通用惠普寶潔3M集團(tuán)沃爾瑪?shù)纤鼓?客戶導(dǎo)向1)?專業(yè)知識(shí)與技能1)?結(jié)果導(dǎo)向1)?溝通能力1)?團(tuán)隊(duì)合作能力1)?適應(yīng)力?領(lǐng)導(dǎo)能力?靈活性?學(xué)習(xí)能力?變革管理能力?市場(chǎng)知識(shí)?創(chuàng)新能力客戶服務(wù),穩(wěn)定可靠,主動(dòng)市場(chǎng)領(lǐng)先,先鋒,勇于接受挑戰(zhàn)和冒風(fēng)險(xiǎn),產(chǎn)品質(zhì)量,誠(chéng)信道德,技術(shù)領(lǐng)先擴(kuò)張,創(chuàng)新,獨(dú)立和企業(yè)家精神,成就感,熱情,自信技術(shù)和創(chuàng)新,利益集團(tuán)和業(yè)務(wù)單位之間的平衡,責(zé)任感,誠(chéng)實(shí)守信用技術(shù),認(rèn)同員工并為其創(chuàng)造機(jī)會(huì),奉獻(xiàn)與責(zé)任,質(zhì)量,利潤(rùn)與成長(zhǎng),市場(chǎng)導(dǎo)向優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,持續(xù)的改善與提高,誠(chéng)實(shí)公正,認(rèn)同個(gè)人創(chuàng)新,誠(chéng)信,主動(dòng)性與個(gè)人成長(zhǎng)進(jìn)步,產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性,解決問題讓利客戶,把員工當(dāng)作伙伴,斗志旺盛,承諾,熱情,保持精干,尋求更高目標(biāo)注意細(xì)節(jié)持之以恒創(chuàng)造,夢(mèng)想,想象力,美國(guó)價(jià)值與享受生活核心競(jìng)爭(zhēng)力（組織能力）組織內(nèi)部和外部環(huán)境通常一個(gè)公司對(duì)管理人員所要求的素質(zhì)和能力不超過3－6個(gè);以上這5個(gè)能力是成功企業(yè)最經(jīng)常要求的能力。能力素質(zhì) 戰(zhàn)略規(guī)劃的能力–追求卓越（基準(zhǔn)比較）–放眼未來–理解事情的前因后果–預(yù)見性執(zhí)行能力–勇于承擔(dān)責(zé)任–驅(qū)動(dòng)決策進(jìn)程–勤奮.團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力–善于放權(quán)和授權(quán)–激發(fā)熱情和說服他人的能力–有追隨者技術(shù)和方法論–善于評(píng)估知識(shí)–多渠道的知識(shí)來源–勇于實(shí)踐變革管理能力–善于從流程角度看待問題–處亂不驚–積極參與變革模范作用–勇氣–明確的價(jià)值觀與信仰–學(xué)習(xí)能力–機(jī)動(dòng)性–勇于自我批評(píng)企業(yè)家精神和精力–抓住可見的價(jià)值–客戶導(dǎo)向–確定優(yōu)先主次能力–分清什么是相關(guān)的什么是不相關(guān)的國(guó)際知名企業(yè)會(huì)，首先為公司的中高層管理人員建立起通用的素質(zhì)模型公司高層管理人員素質(zhì)模型 核心素質(zhì)敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)誠(chéng)實(shí)守信溝通能力團(tuán)隊(duì)精神專業(yè)知識(shí)和技能管理人員素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)能力發(fā)展自我和他人管理變革創(chuàng)新精神解決問題與執(zhí)行能力非管理人員素質(zhì)客戶導(dǎo)向主動(dòng)性與跟進(jìn)落實(shí)節(jié)儉與成本意識(shí)銷售人員專業(yè)素質(zhì)市場(chǎng)洞察力關(guān)系管理承受壓力通用素質(zhì)專業(yè)素質(zhì)管理人員：包括高層和中層副職以上管理人員非管理人員：包括所有非生產(chǎn)部門中層以下人員管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)非管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)銷售管理人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)普通銷售人員素質(zhì)模型＝核心素質(zhì)＋非管理人員專業(yè)素質(zhì)＋銷售人員專業(yè)素質(zhì)總經(jīng)理視角組織敏感度咨詢能力人力資源人員專業(yè)素質(zhì)1）多個(gè)角度的素質(zhì)模型的建立最終會(huì)形成企業(yè)的素質(zhì)辭典 I.II.III.IV.V.素質(zhì)模型基本概念素質(zhì)模型建立方法素質(zhì)模型案例分析素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn)目錄 人才盤點(diǎn)?360度反饋?性格測(cè)試?專家訪談?組織評(píng)估?明星團(tuán)隊(duì)?人員繼任人才吸納?校園招聘?社會(huì)招聘人才挽留?全面回報(bào)?培訓(xùn)協(xié)議?延后獎(jiǎng)金發(fā)放人才標(biāo)準(zhǔn)?領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型?管理人員通用素質(zhì)模型?其他素質(zhì)模型組織結(jié)構(gòu)?職位體系人才發(fā)展?工作與發(fā)展計(jì)劃?360度反饋?跨業(yè)務(wù)輪換?體驗(yàn)式培訓(xùn)?定制課程?EMBA持續(xù)評(píng)估反饋素質(zhì)模型(人才標(biāo)準(zhǔn))是：企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái)的基礎(chǔ)企業(yè)人員培養(yǎng)平臺(tái) 管理人員素質(zhì)要求吻合程度招聘過程中，將主要通過比較應(yīng)聘候選人具備的素質(zhì)與公司相關(guān)崗位素質(zhì)要求來作出是否錄用的決策空缺職位招聘廣告包括：-崗位說明書-管理人員素質(zhì)模型錄用或拒絕應(yīng)聘人招聘甄選應(yīng)聘者目前所具備的素質(zhì) 依據(jù)基于素質(zhì)模型的考核要素：對(duì)應(yīng)聘候選人進(jìn)行行為事件結(jié)構(gòu)化面試考核要素盡職敬業(yè)邏輯分析判斷學(xué)習(xí)及專業(yè)能力創(chuàng)造性執(zhí)行面試問題舉例?請(qǐng)舉一個(gè)例子說明你在有時(shí)間限制的情況下，如何完成困難的工作？?請(qǐng)舉例說明，您曾經(jīng)承諾某件事情，但情況發(fā)生變化使得您很難或無(wú)法完成，面對(duì)這樣的狀況您采取了哪些措施，結(jié)果如何？?請(qǐng)舉個(gè)例子來說明在處理一項(xiàng)復(fù)雜工作任務(wù)時(shí)，最能夠表現(xiàn)您的邏輯分析判斷能力的事例？您在接到這項(xiàng)復(fù)雜工作任務(wù)的時(shí)候，是如何處理的？結(jié)果如何？–請(qǐng)舉例，您在很短時(shí)間內(nèi)學(xué)到一個(gè)新的技能和知識(shí)，并把它成功應(yīng)用到工作中，結(jié)果如何？–請(qǐng)說明在工作中帶給您最大收獲的事例，您從中獲得的最大體會(huì)是什么？–請(qǐng)舉個(gè)例子，當(dāng)您在接到一個(gè)比較模糊的工作任務(wù)時(shí)，您是如何處理的？–請(qǐng)說說您曾經(jīng)在壓力之下被迫迅速做出決定的事例。當(dāng)時(shí)的情況怎樣，您是如何處理的？結(jié)果如何？您覺得可以如何改進(jìn)？ 職業(yè)發(fā)展過程中，僅考慮工作業(yè)績(jī)而忽視人員素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Γ芸赡茏鞒霾贿m合的晉升決定晉升的條件員工的表現(xiàn)?當(dāng)素質(zhì)能力要求增加管理技能和領(lǐng)導(dǎo)才能時(shí)，若只考慮員工的銷售技能，而不考慮管理技能時(shí)，往往會(huì)出現(xiàn)優(yōu)秀銷售人員不適合管理職位要求的情況?會(huì)出現(xiàn)對(duì)公司有損失、個(gè)人被淘汰的情況崗位要求崗位銷售技能晉升唯一的依據(jù)：銷售業(yè)績(jī)銷售業(yè)績(jī)好銷售業(yè)績(jī)好銷售業(yè)績(jī)好晉升晉升銷售代表銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理銷售技能管理技能銷售技能管理技能領(lǐng)導(dǎo)才能 對(duì)個(gè)體員工的素質(zhì)和素質(zhì)差距分析，可以幫助企業(yè)確定每個(gè)員工的培訓(xùn)需求職位要求素質(zhì)描述員工目前素質(zhì)描述領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)合作1創(chuàng)新23456培訓(xùn)計(jì)劃以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)依據(jù)員工素質(zhì)差距分析確定具體所需培訓(xùn)提供的培訓(xùn)員工培訓(xùn)計(jì)劃123456√———√√ 以素質(zhì)為核心，進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)課程開發(fā) =素質(zhì)模型與績(jī)效的關(guān)系舉例：?能力素質(zhì)驅(qū)動(dòng)工作業(yè)績(jī)?強(qiáng)的能力素質(zhì)帶來高績(jī)效客戶服務(wù)+超前創(chuàng)新+積極主動(dòng)+靈活機(jī)動(dòng)+團(tuán)隊(duì)合作增加市場(chǎng)占有率強(qiáng)弱中等 ★企業(yè)文化是企業(yè)存在和發(fā)展的精神支柱，是企業(yè)發(fā)展的重要而持久的動(dòng)力源泉★素質(zhì)模型的建設(shè)，是對(duì)企業(yè)文化精髓要素的一次系統(tǒng)提煉，并以典型的關(guān)鍵行為進(jìn)行最具體的表達(dá)，使企業(yè)文化這一無(wú)形的精神內(nèi)涵有形化，找出了最能體現(xiàn)企業(yè)文化實(shí)質(zhì)的行為標(biāo)竿★通過這些有形的行為標(biāo)竿系統(tǒng)的推廣與應(yīng)用，企業(yè)文化不斷得到強(qiáng)化，其力量也得到了最有效的應(yīng)用素質(zhì)模型與企業(yè)文化 I.II.III.IV.V.素質(zhì)模型基本概念素質(zhì)模型建立方法素質(zhì)模型案例分析素質(zhì)模型在人才管理上的應(yīng)用基于素質(zhì)模型的人才盤點(diǎn)目錄 360度評(píng)估反饋結(jié)構(gòu)性行為面試征求個(gè)人意見內(nèi)部客戶／供應(yīng)商評(píng)估反饋個(gè)人背景資料下級(jí)評(píng)估反饋崗位描述上級(jí)評(píng)估反饋個(gè)人自評(píng)是否勝任中高層崗位及發(fā)展?jié)摿T工的優(yōu)點(diǎn)與不足職業(yè)路徑／職業(yè)等級(jí)員工工作調(diào)動(dòng)／輪換／晉升計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃個(gè)人檔案人員發(fā)展需求評(píng)估是指以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，通過對(duì)在崗人員過去行為的了解挖掘其優(yōu)點(diǎn)與不足，可以作為公司進(jìn)行人員配置和職業(yè)發(fā)展管理的重要手段素質(zhì)評(píng)估方法—360反饋 1公開區(qū)2盲點(diǎn)3隱蔽區(qū)4未知區(qū)1公開區(qū)2盲點(diǎn)3隱蔽區(qū)反饋4未知區(qū)自己知道自己不知道他人知道他人不知道自己知道他人知道自己不知道他人不知道360度反饋機(jī)制是人員發(fā)展的重要手段反饋的作用 對(duì)于個(gè)人?更加全方位的、更準(zhǔn)確地了解自己?增強(qiáng)發(fā)展自我的意識(shí)?提高個(gè)人學(xué)習(xí)能力?明確個(gè)人發(fā)展目標(biāo)?縮小盲區(qū)?提高情商對(duì)于公司?評(píng)估結(jié)果容易被受評(píng)者接受?有助于促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)?樹立客戶服務(wù)的意識(shí)?強(qiáng)化組織文化?有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)?對(duì)大型組織，有利于高層了解更多的人為何360度評(píng)估反饋受到歡迎根據(jù)Edwards&Ewen公司調(diào)查，財(cái)富評(píng)選的領(lǐng)先1000家公司大約有90%在采用360反饋這一工具。 360反饋，反映員工在具體工作中的行為表現(xiàn)，支撐績(jī)效達(dá)成狀態(tài)的基礎(chǔ)，作為員工任職能力的一種評(píng)估；績(jī)效考核，是對(duì)員工在崗位責(zé)任目標(biāo)的結(jié)果的評(píng)價(jià)，是對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)注。360反饋，用于人才的選拔時(shí)，需要同時(shí)關(guān)注候選人的業(yè)績(jī)（績(jī)效）達(dá)成水平；績(jī)效考核，結(jié)果用于績(jī)效獎(jiǎng)金的兌現(xiàn)時(shí)，不用考慮員工的能力因素。360反饋與績(jī)效考核的作用區(qū)別 360度評(píng)估反饋不是以績(jī)效考核為導(dǎo)向，否則很難得到真實(shí)的反饋以能力發(fā)展為目標(biāo)??????不用作行政決策可與被評(píng)估人一起選擇評(píng)估者調(diào)查問卷較長(zhǎng)、較全面應(yīng)與被評(píng)估人分享、分析評(píng)估結(jié)果反饋報(bào)告較有深度評(píng)估結(jié)果不作為績(jī)效評(píng)估的一部分以績(jī)效評(píng)估為目標(biāo)??????用作行政決策上級(jí)選擇評(píng)估者調(diào)查問卷較短評(píng)估結(jié)果只有上級(jí)知道反饋報(bào)告比較簡(jiǎn)短評(píng)估結(jié)果作為績(jī)效評(píng)估一部分兩種導(dǎo)向的360評(píng)估反饋對(duì)比： 進(jìn)行360度評(píng)估反饋時(shí)，應(yīng)選取一定數(shù)額的評(píng)估人數(shù)，但不宜過多，否則增加評(píng)估成本而可靠性又沒有明顯提高可靠性10.90.80.70.60.50.40.30.20.10024681012141618評(píng)估人數(shù)8－10位評(píng)估人為最佳 360度評(píng)估反饋過程中，要制定統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，以確保評(píng)估人用相同的標(biāo)準(zhǔn)去衡量被評(píng)估人的行為－沒有表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(有時(shí)與描述行為相悖)－偶爾表現(xiàn)該項(xiàng)行為能力(了解該項(xiàng)能力，知道如何運(yùn)用但未能經(jīng)常表現(xiàn))－經(jīng)常表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(通常情況下)123－持續(xù)表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力(通常情況下)，始終能突出表現(xiàn)此項(xiàng)行為能力－成為大家的楷模(即使在很復(fù)雜特殊的情況下也能表現(xiàn))－沒有數(shù)據(jù)或事實(shí)支持，無(wú)法判斷(此項(xiàng)將不計(jì)入平均分計(jì)算）45無(wú)法評(píng)估評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 通過360度評(píng)估反饋，可初步找出被評(píng)估人的主要優(yōu)點(diǎn)與改善點(diǎn)舉例 結(jié)構(gòu)性行為面試是指由咨詢?nèi)藛T按照通用素質(zhì)模型的基本素質(zhì)和要求來詢問、收集被評(píng)人以往工作經(jīng)驗(yàn)及工作方式、取得的成就及職業(yè)志向等方面的信息，為全面評(píng)估其素質(zhì)提供必要的數(shù)據(jù)––行為面試的理論依據(jù)是一個(gè)人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測(cè)行為面試側(cè)重于收集、了解被評(píng)估人員過去經(jīng)驗(yàn)、事例，并對(duì)此加以分析評(píng)價(jià)。如果你在過去的工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)技能你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力 姓名:X部門/崗位:Y事業(yè)部技術(shù)總監(jiān)在崗時(shí)間:1年年齡:35優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)–能堅(jiān)持原則維護(hù)公司的利益–能夠提出本部門發(fā)展方向，思路清楚，采取了有效措施激勵(lì)下屬和提高下屬能力–專業(yè)能力較強(qiáng)，能利用專業(yè)知識(shí)解決專業(yè)問題–能注意主動(dòng)征求不同人的反饋意見–能親自參與重要任務(wù)的實(shí)施，注重關(guān)鍵細(xì)節(jié)–能言行一致，以身作則，用行為溝通–能不斷學(xué)習(xí)，以提高專業(yè)知識(shí)（在讀碩士，有計(jì)劃讀博士，重視專業(yè)學(xué)習(xí)，重視人員培訓(xùn)）重視國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先知識(shí)和人才引進(jìn)–要更善于從整體來看問題，提高全局觀–對(duì)非原則性問題不善于妥協(xié)，有時(shí)較固執(zhí)，應(yīng)意識(shí)到自己想法片面性的必然–工作計(jì)劃缺乏溝通，應(yīng)把溝通計(jì)劃作為工作的一部分–應(yīng)創(chuàng)造更多條件讓員工發(fā)展專業(yè)技能–要更敢于建立有挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)–思路要拓寬，要善于打破慣性思維，在工作中實(shí)施新方法新思路–需改進(jìn)溝通方式，采用更多的溝通渠道，尤其是非正式溝通等–總體評(píng)估：X能夠勝任中高層管理崗位的工作。他工作敬業(yè)，具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，方向感強(qiáng)，并能激勵(lì)和帶動(dòng)下屬員工，有明確的個(gè)人定位。但在團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面應(yīng)進(jìn)一步提高，在拓寬思路的前提下主動(dòng)加強(qiáng)與其它人、部門的溝通，尤其是非正式的溝通，盡快完成從技術(shù)人員向技術(shù)管理人員角色的轉(zhuǎn)換。在領(lǐng)導(dǎo)能力方面，他應(yīng)更敢于建立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)?？傮w來說，X有潛力繼續(xù)進(jìn)一步發(fā)展，應(yīng)作為公司的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。+–1.個(gè)人素質(zhì)員基本素質(zhì)，有進(jìn)一步發(fā)展?jié)摿?，?yīng)成為公司重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象4.培訓(xùn)建議?人際溝通技巧?有效團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)溝通?全面管理知識(shí)（如MBA）3.崗位輪換/提升/繼任建議?個(gè)人短期職業(yè)興趣：技術(shù)管理?個(gè)人長(zhǎng)期職業(yè)興趣：不是十分明確，可能是營(yíng)銷?拓晟建議：建議1年內(nèi)在研發(fā)技術(shù)總監(jiān)的崗位上提升到11級(jí)，并在此崗位上繼續(xù)工作幾年2.職業(yè)等級(jí)及薪酬建議?具備企業(yè)中高層管理人?建議職業(yè)等級(jí)為：10級(jí)?建議基本工資區(qū)間為：?10級(jí)較高勝任，通過努力可以進(jìn)一步發(fā)展不勝任勝任并有潛力提升基本勝任但沒有潛力提升不適合現(xiàn)崗？發(fā)展需求評(píng)估結(jié)果舉例舉例 企業(yè)崗位人員“紅綠燈”基于發(fā)展需求評(píng)估結(jié)果的人員盤點(diǎn)舉例通過素質(zhì)評(píng)估可從整體上了解參與評(píng)估的企業(yè)中高層人員的勝任狀況舉例 基于人員發(fā)展需求評(píng)估的結(jié)果還可以系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上的問題某公司人員能力和組織評(píng)估案例分析舉例 結(jié)合員工績(jī)效及素質(zhì)能力評(píng)估的全面人力資源盤點(diǎn)可以幫助企業(yè)制定出有針對(duì)性的人員引進(jìn)、管理、發(fā)展和淘汰計(jì)劃能力潛力績(jī)效現(xiàn)狀能力業(yè)績(jī)二維九格圖