麥當(dāng)勞PK肯德基

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麥當(dāng)勞PK肯德基：誰(shuí)在中國(guó)更成功?標(biāo)簽：肯德基?連鎖?中國(guó)?連鎖店?加盟店?2006—09-1601:42麥當(dāng)勞:麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇，由克洛克1955年在美國(guó)創(chuàng)辦。1990年10月8日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳,當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。肯德基：是第一家進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán).截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá)到了1200家。至此,肯德基在中國(guó)的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店,肯德基用了17年時(shí)間；在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70％。肯德基是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，從1987年第一家

1店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家。1996年6月25日,肯德基中國(guó)第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張，其速度越來越快.連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量，尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好,還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制,均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具與手段。同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè)，同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系,麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn),何以肯德基在中國(guó)市場(chǎng)竟能呈全面反超之勢(shì)，甚至形成如此懸殊的落差？一、逐鹿中國(guó)的爭(zhēng)鋒落差20世紀(jì)90年代以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程提速。在這個(gè)人口世界第一、最具潛力的中國(guó)大眾餐飲市場(chǎng)，“本為同根生"（同源自美國(guó)）的全球快餐兩大巨頭麥當(dāng)勞與肯德基,在中國(guó)市場(chǎng)未曾上演“相煎何太急”的悲劇，均在博弈中取得了讓全球其他市場(chǎng)汗顏的驕人業(yè)績(jī)，中國(guó)市場(chǎng)成為帶動(dòng)其全球業(yè)務(wù)發(fā)展的“發(fā)動(dòng)機(jī)”.從全球范圍看,麥當(dāng)勞和肯德基尚不屬于一個(gè)重量級(jí)：麥當(dāng)勞目前在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營(yíng)業(yè)額約406。3億美元,而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家.據(jù)美國(guó)食品業(yè)界研究機(jī)構(gòu)Technomic對(duì)2003年全美快餐銷售額和餐廳數(shù)量的統(tǒng)計(jì)顯示，麥當(dāng)勞以全美13609家餐廳,銷售額超過221億美元的業(yè)績(jī)排名榜首;而肯德基則以全美5524家餐廳,銷售額49。36億美元排名第七。然而，作為全球快餐第一品牌的絕對(duì)老大麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的整體發(fā)展現(xiàn)狀,卻一反常態(tài)、不容樂觀，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于位處全球范圍的第二品牌與美國(guó)本土市場(chǎng)第七的肯德基，兩者之間的業(yè)績(jī)相去甚遠(yuǎn)。

2這種落差的原委很多專家均做過不少分析，但少有高屋建瓴、追根溯源的系統(tǒng)理解。對(duì)于其爭(zhēng)鋒落差的幕后真相，筆者不妨在此作番大膽地嘗試，拋磚引玉，以期引發(fā)更多人士的參與和關(guān)注.二、連鎖經(jīng)營(yíng)落差之兩大真相眾所周知，無論肯德基,抑或麥當(dāng)勞，套用一個(gè)時(shí)髦的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，兩者的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)均為“連鎖經(jīng)營(yíng)”.所謂“連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)”,它包括三種基本模式:直營(yíng)連鎖（或正規(guī)連鎖，簡(jiǎn)稱RC)，即總公司直接投資開設(shè)連鎖店;自愿連鎖（或自由連鎖，簡(jiǎn)稱VC)，即保留連鎖商單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合；加盟連鎖（或特許經(jīng)營(yíng),契約連鎖，特許連鎖，簡(jiǎn)稱FC），即以經(jīng)營(yíng)權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心的連鎖經(jīng)營(yíng)，也就是特許經(jīng)營(yíng)。三種模式雖各有特點(diǎn),但簡(jiǎn)單而言,其核心特征都是以連鎖店為經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，以連鎖店的擴(kuò)張速度與成功率（即連鎖店的發(fā)展數(shù)量與單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量）為核心考評(píng)指標(biāo)的商業(yè)模式。連鎖企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在于追求最大化的市場(chǎng)份額的同時(shí)，盡可能地追求最大化的單店利潤(rùn)?？梢哉f,連鎖企業(yè)的利潤(rùn)來自于連鎖店的數(shù)量與質(zhì)量,尤其是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展成功率。至于品牌策略也好，還是產(chǎn)品、選址、價(jià)格與推廣策略以及相配套的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制,均是其實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的工具與手段.正所謂“刪繁就簡(jiǎn)三秋樹”，我們?cè)诖瞬环镣高^表象，從衡量連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展水平的兩大核心指標(biāo)體系入手，對(duì)麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)的真相作番比較：核心指標(biāo)之一：連鎖餐廳的擴(kuò)張速度與數(shù)量麥當(dāng)勞：

3麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐邇,由克洛克1955年在美國(guó)創(chuàng)辦.1990年10月8日，中國(guó)第一家麥當(dāng)勞餐廳在深圳開業(yè)。1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次過萬。到2002年第一季度，餐廳總數(shù)已達(dá)460多家。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的14年間，到2004年底，連鎖店的總數(shù)約為600家。但其發(fā)展速度開始迅猛,后期較為緩慢:在2002—2004年的最近三年間，年均新增加店鋪數(shù)僅為47。5家，年增長(zhǎng)率僅為25％左右,低于開始的38％的年增長(zhǎng)率?？系禄菏堑谝患疫M(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán).截至2004年12月14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá)到了1200家。至此,肯德基在中國(guó)的開店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從北京前門第一家店開始，到三亞的1200家店，肯德基用了17年時(shí)間;在1997—2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家,年均新增店140家以上，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70%?？系禄鞘澜缱畲蟮恼u快餐連鎖企業(yè),從1987年第一家店開張，歷經(jīng)6年的摸索，至1992年全國(guó)餐廳總數(shù)為10家.1996年6月25日，肯德基中國(guó)第100家店在北京安貞橋開業(yè)，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入到一個(gè)新的階段。從2002年每月9家連鎖店開張的速度到2003年每月25家連鎖店開張,其速度越來越快。對(duì)比結(jié)果：

4除去肯德基較麥當(dāng)勞早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)3年的因素之外,兩者在共同發(fā)展的14年間，無論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家,而在2002-2004年的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上.據(jù)媒體報(bào)道,麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳，到2006年6月，在中國(guó)內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店，到2008年，要使內(nèi)地麥當(dāng)勞餐廳數(shù)量達(dá)到1000家，其中特許加盟店將占20%。同時(shí),中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾公開表示，肯德基在2005年將保持高速開店策略，并把網(wǎng)絡(luò)伸展至四線城市，僅2005年便新開300間餐廳，其中特許加盟不超過5％。核心指標(biāo)之二：連鎖餐廳的投資收益與發(fā)展質(zhì)量麥當(dāng)勞:據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2003年資料統(tǒng)計(jì),截至2002年底，麥當(dāng)勞在中國(guó)店鋪數(shù)543個(gè)，銷售規(guī)模為32億元人民幣。據(jù)此粗算,麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)的單店年均營(yíng)業(yè)收入則約為600萬元/年?？系禄?同樣來源于中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2003年的資料統(tǒng)計(jì)，截至2002年底,百勝（其中90％以上來自肯德基）在中國(guó)的店鋪總數(shù)為902家,銷售規(guī)模為73億元人民幣。依此類推，肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的單店年均營(yíng)業(yè)收入則約為800萬元/年。對(duì)比結(jié)果：依照雙方2002年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，可以說，麥當(dāng)勞在單店競(jìng)爭(zhēng)力上大大遜色于對(duì)手肯德基,兩者在單店的年均營(yíng)業(yè)收入上的差距在25％以上,差強(qiáng)人意的單店競(jìng)爭(zhēng)力使麥當(dāng)勞相當(dāng)數(shù)量的網(wǎng)點(diǎn)處于低贏利甚至不盈反虧的狀態(tài).三、中國(guó)市場(chǎng)落差之檢討

5綜觀上述兩大落差真相，我們不禁要問，同樣是世界頂級(jí)的優(yōu)秀快餐企業(yè),同為連鎖經(jīng)營(yíng)體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營(yíng)運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢(shì)的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國(guó)市場(chǎng)竟能呈全面反超之勢(shì)？甚至形成如此懸殊的落差?其中原委僅僅是水土不服的本土化進(jìn)程，抑或是先來后到的戰(zhàn)略步驟?在筆者看來，絕非如此簡(jiǎn)單。戰(zhàn)略為綱速度至上常言道：“心有多大，天地就有多大”，人是如此，企業(yè)也如此。一家缺乏遠(yuǎn)見卓識(shí),尤其是缺乏明確目標(biāo)與長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃且堅(jiān)定不移執(zhí)行下去的企業(yè)，總是會(huì)在前進(jìn)的旅途中為物所擾，是很難抵達(dá)成功彼岸的。就此而言,麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)鋒的不同結(jié)果，也正是源自于彼此的戰(zhàn)略起點(diǎn)與定勢(shì)的不同?？系禄海?）先知先覺，起點(diǎn)本土早在1985年,時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶，就對(duì)世界人口第一，蘊(yùn)涵著無限潛力的中國(guó)市場(chǎng)產(chǎn)生了濃厚的興趣,萌生了開發(fā)中國(guó)的念頭。在充分吸取1970年、1971年香港發(fā)展失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后，他深刻地認(rèn)識(shí)到，在這個(gè)古老新大陸發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國(guó)的文化底蘊(yùn)。就此他高明地先選擇了新加坡作為進(jìn)軍中國(guó)前的試點(diǎn)（新加坡說普通話，生活習(xí)慣與大陸最為接近,而香港說粵語(yǔ),地方特點(diǎn)較濃）。1986年的4月,邁耶采取了果斷的行動(dòng)，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室。同時(shí),為了確保進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的自主性，戰(zhàn)略性回購(gòu)了在新加坡的全部特許經(jīng)銷權(quán)（當(dāng)時(shí)新加坡的肯德基是授權(quán)別人經(jīng)營(yíng)的），提前為在中國(guó)市場(chǎng)的自主發(fā)展掃清了權(quán)屬障礙。

6同年的9月下旬,他任命王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理，承擔(dān)起拓展中國(guó)市場(chǎng)的重任。王大東出生于中國(guó)，典型的中國(guó)文化成長(zhǎng)背景；在美國(guó)求學(xué)，受過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶I(yè)化訓(xùn)練.曾經(jīng)是肯德基公司多年的中層管理人員，熟悉并理解這個(gè)企業(yè)的特有文化,特別是有過在中國(guó)開辦餐飲業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，這種跨文化的經(jīng)歷對(duì)肯德基的中國(guó)拓展至關(guān)重要.王大東的加盟為肯德基在中國(guó)發(fā)展注入了本土化的血液，這對(duì)于一家不熟悉中國(guó)文化特點(diǎn)的跨國(guó)公司的初期本土生根和發(fā)展起到了關(guān)鍵作用。并且通過在新加坡的練兵,肯德基對(duì)跨文化管理，尤其是對(duì)東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗(yàn)，另一方面也積累了熟悉中國(guó)特點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)人才，保障了進(jìn)入中國(guó)大陸之后能夠迅速地融合并做到游刃有余.經(jīng)過長(zhǎng)達(dá)一年多的考察論證，王大東在給總部的一封信中這樣表達(dá)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的理解：“我完全確信肯德基比任何其他美國(guó)快餐連鎖店擁有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),盡管麥當(dāng)勞正在試圖與中國(guó)建立關(guān)系,但在牛肉供應(yīng)成為可能之前的路還很長(zhǎng)。而家禽飼養(yǎng)是作為中國(guó)農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化中一個(gè)優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，受到政府的大力支持與鼓勵(lì)，我們有優(yōu)勢(shì)打開中國(guó)的大門?！边@一天很快變成了現(xiàn)實(shí)，1987年的11月12日在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國(guó)的第一家肯德基餐廳,正式啟動(dòng)了中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略的步伐。(2）追求卓越,速度制勝肯德基進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，時(shí)任百事餐飲集團(tuán)亞洲地區(qū)副總裁、現(xiàn)任百勝餐飲集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁的蘇敬軾先生,就為肯德基在中國(guó)設(shè)立了遠(yuǎn)景目標(biāo)：把中國(guó)肯德基（KFC）品牌做成中國(guó)餐飲業(yè)的第一品牌,甚至是全世界最受歡迎的餐飲品牌。以后肯德基在進(jìn)入與拓展中國(guó)市場(chǎng)的整個(gè)過程中，也始終秉承了“中國(guó)餐飲的第一品牌"的原則，“我們要讓中國(guó)消費(fèi)者真正感覺到，或許麥當(dāng)勞在其他國(guó)家是第一，但在中國(guó)的第一卻是大家喜歡的肯德基。"蘇敬軾在肯德基中國(guó)第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說?？系禄罱K在中國(guó)修得正果，真正實(shí)現(xiàn)了中國(guó)快餐業(yè)第一品牌的愿景.

7經(jīng)過6年的摸索，在成功開辦了10家中國(guó)餐廳，掌握了豐富的本土運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，肯德基在中國(guó)開始發(fā)力。自1996年開始，肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì),建立了反應(yīng)快速的決策反應(yīng)組織機(jī)制（率先將中國(guó)區(qū)總部搬遷至香港，后遷至上海）,集中力量、整合資源，開始了穩(wěn)健的“加速擴(kuò)張"戰(zhàn)略:——在連鎖經(jīng)營(yíng)模式上,實(shí)施“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖"兩條腿齊頭并進(jìn)的提速戰(zhàn)略（早在1999年即開始實(shí)施了“零起點(diǎn)加盟”的特許經(jīng)營(yíng)，自2004年底，1200家餐廳中有5％即60家以上的特許加盟店）.-—戰(zhàn)略性地引進(jìn)必勝客、塔可鐘等集團(tuán)內(nèi)的多個(gè)餐飲品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在供應(yīng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人才等要素上實(shí)施戰(zhàn)略協(xié)同，通過多品牌協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步增強(qiáng)肯德基的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。-—供應(yīng)鏈整合.充分利用中國(guó)是農(nóng)業(yè)大國(guó)的便利條件，供應(yīng)本土化保證了利潤(rùn)的最大化。麥當(dāng)勞:“麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地概括了其經(jīng)營(yíng)理念.在全球麥當(dāng)勞的體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)。1990年，麥當(dāng)勞在深圳開設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，隨后1992年4月在北京的王府井開設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的消費(fèi)人次超過萬人。從這以后,麥當(dāng)勞在中國(guó)迅速發(fā)展,已在全國(guó)17個(gè)省的74個(gè)大、中城市開設(shè)了460多家餐廳,在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。麥當(dāng)勞目前在中國(guó)約有600家餐廳，以50%合資、合同合資和外資獨(dú)資三種經(jīng)營(yíng)方式為主。麥當(dāng)勞計(jì)劃在2005年共開出100家餐廳,到2006年6月，在中國(guó)內(nèi)地開出10家左右特許加盟連鎖店。（1）后知后覺,后勁不足

8在肯德基進(jìn)入中國(guó)3年后的1990年，麥當(dāng)勞開始了其逐鹿中國(guó)的旅程,意欲后發(fā)制人實(shí)施趕超戰(zhàn)略，1992—2002年的10年間，平均每年的開店數(shù)為38。3家，并在北京市場(chǎng)后來居上，開店數(shù)量領(lǐng)先于肯德基.但在2002—2004年的關(guān)鍵3年間，受制于全球（尤其是美國(guó)本土）經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的拖累，與肯德基的大踏步前進(jìn)比較，麥當(dāng)勞的發(fā)展速度明顯減緩，3年間的年均增加店鋪僅60-70家，而同期肯德基的新增店鋪則超過400家。（2）龐然大物，決策遲緩2004年麥當(dāng)勞大中華區(qū)區(qū)域總經(jīng)理陳金發(fā)表示:“麥當(dāng)勞非常重視內(nèi)地市場(chǎng)，但香港現(xiàn)仍是麥當(dāng)勞在亞洲地區(qū)最重要的市場(chǎng)之一，總部暫時(shí)未考慮將其中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的總部由香港遷至內(nèi)地。"這說明麥當(dāng)勞總部在權(quán)利控制上更傾向于國(guó)際化,對(duì)中國(guó)地區(qū)所面臨的復(fù)雜環(huán)境準(zhǔn)備有所欠缺。同樣,在經(jīng)歷12年殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之后，麥當(dāng)勞才開始“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖"的雙向發(fā)展,也遲至2005年初才考慮將總部由香港遷往上海.決策反應(yīng)速度的緩慢也制約了其擴(kuò)張速度，更影響了其在中國(guó)市場(chǎng)選址圈地、公關(guān)應(yīng)對(duì)等方面的決策速度，以至于影響到對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過程。小結(jié):老實(shí)說，從全球范圍看，麥當(dāng)勞與肯德基不屬于同一重量級(jí)的對(duì)手，無論是發(fā)展歷史還是整體規(guī)模與實(shí)力，乃至品牌資產(chǎn)，肯德基均落后于麥當(dāng)勞.但為何中國(guó)市場(chǎng)能成為肯德基壓倒性對(duì)抗麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)"？中國(guó)市場(chǎng)成為肯德基壓倒麥當(dāng)勞的“大本營(yíng)",首先應(yīng)該歸結(jié)于決策層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的理解和重視,尤其是對(duì)跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤.其次,我們應(yīng)該歸結(jié)于肯德基在中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的差異化的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（“瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張”）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營(yíng)的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式(“直營(yíng)連鎖”與“特許連鎖”)，這種體系的保證為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了基礎(chǔ),更從反應(yīng)機(jī)制上獲取了速度優(yōu)勢(shì)。

9對(duì)于麥當(dāng)勞，通過其在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展曲線分析,我們不難發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴(kuò)張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個(gè)系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當(dāng)勞長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店），另從麥當(dāng)勞的全球市場(chǎng)定位來看，中國(guó)市場(chǎng)更是成了其支持其他市場(chǎng)發(fā)展的“造血機(jī)”,按照麥當(dāng)勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營(yíng)業(yè)額的17%—23%作為專利費(fèi)、服務(wù)費(fèi)以及租金給總部，而肯德基權(quán)利金只有8%，這一切均嚴(yán)重影響了各單店的經(jīng)營(yíng)積極性。長(zhǎng)期組織決策機(jī)制上的遙遠(yuǎn)與遲緩，在對(duì)于戰(zhàn)略性的關(guān)鍵選址決策上，麥當(dāng)勞往往偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則,在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設(shè)立上被肯德基搶得先機(jī),也影響了其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張?？梢哉f,正是由于兩者對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的重視程度不一致，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策等幾個(gè)主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。資金為勢(shì)體系支持客觀地說，肯德基較麥當(dāng)勞而言，雖有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但在麥當(dāng)勞正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第3年,肯德基的連鎖店鋪數(shù)也僅僅是屈指可數(shù)的4家，并未形成明顯的優(yōu)勢(shì),兩者的市場(chǎng)起點(diǎn)可以說是基本一致的。何況，麥當(dāng)勞在１９９０年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初的快速發(fā)展戰(zhàn)略，與肯德基也無實(shí)質(zhì)差別，但為何在進(jìn)入2000年之后,尤其是關(guān)鍵性的近3年，其發(fā)展嚴(yán)重滯后，以至于形成如此懸殊的市場(chǎng)落差呢?筆者認(rèn)為，我們不能無視“麥當(dāng)勞之困"：——麥當(dāng)勞身處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境明顯惡化。自20世紀(jì)90年代起，麥當(dāng)勞海外擴(kuò)張加速，但作為美國(guó)的三大文化象征之一，其快速擴(kuò)張并沒有為它帶來多少榮光，相反還淪為了“資本全球化"的替罪羊，自1999年以來，因環(huán)保、宗教、全球化和受美國(guó)對(duì)外政策牽連而引起的麥當(dāng)勞遭襲事件已達(dá)5起.“9·11”

10事件剛過,就有穆斯林在印度尼西亞首都雅加達(dá)的麥當(dāng)勞餐廳鬧事.更有甚者有人將每年的10月16日定為“世界反麥當(dāng)勞日”,使其慣行的“結(jié)網(wǎng)制勝”戰(zhàn)略開始受到了挑戰(zhàn).2002年12月，麥當(dāng)勞47年以來的首次公告每股虧損27美分，由于規(guī)模過于龐大已無法再保持每股盈余10％至15％的增長(zhǎng)速度.麥當(dāng)勞聲譽(yù)陡轉(zhuǎn)直下，僅第四季度就關(guān)閉了175個(gè)快餐店，同時(shí)撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù),裁減400到600個(gè)職位。不斷爆發(fā)的環(huán)境危機(jī)嚴(yán)重影響了其整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，導(dǎo)致了其資金鏈上的窘困，也波及影響了其在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的步伐.而肯德基雖也同處類似的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但由于全球地位與品牌力的相對(duì)弱勢(shì)，大樹底下好乘涼，并且其在國(guó)外的業(yè)務(wù)比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞，所受牽連遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于麥當(dāng)勞.——單一的直營(yíng)連鎖模式,更加重了麥當(dāng)勞對(duì)自有資金的依賴。而肯德基通過戰(zhàn)略性地先行發(fā)展加盟連鎖的方式，到2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店,按照每家加盟店800萬元人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，至少在中國(guó)市場(chǎng)，肯德基通過這種方式獲取了多達(dá)4。8億元人民幣以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而麥當(dāng)勞在此方面的建樹甚微。2003年麥當(dāng)勞在中國(guó)改變策略，拓展特許經(jīng)營(yíng)模式，邀請(qǐng)中國(guó)的投資者加盟麥當(dāng)勞，中國(guó)的投資者需要花費(fèi)200萬至300萬元人民幣，便可以開一家麥當(dāng)勞店，加盟費(fèi)用和國(guó)外其他地區(qū)水平相當(dāng)。KFC的經(jīng)營(yíng)模式：（一）實(shí)施本土化戰(zhàn)略　　肯德基通過多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理

11和體制等多方面的障礙,避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略?！　?、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來自大陸本土的總經(jīng)理。其中直接負(fù)責(zé)餐廳營(yíng)運(yùn)的高級(jí)管理人員如“營(yíng)運(yùn)經(jīng)理”、“區(qū)經(jīng)理"和“餐廳經(jīng)理”，全部本土化.　　2、產(chǎn)品本土化.有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新,提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度?！袄媳本╇u肉卷”、“四季鮮蔬”、“烤翅”、“芙蓉鮮蔬湯”等就是專門針對(duì)中國(guó)消費(fèi)者口味推出的新品。　　3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)?！　?、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上,消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮.不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品.　　5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。積極參與中國(guó)的希望工程和建立曙光助學(xué)基金等多項(xiàng)公益活動(dòng)，向人們傳達(dá)關(guān)愛社會(huì)的企業(yè)文化。目前中國(guó)肯德基累計(jì)捐款已經(jīng)超過6000萬元.　?。ǘ┩菩袠?biāo)準(zhǔn)化體系　　肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠.使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量被我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的"知名品牌?！　?、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化.重點(diǎn)控制三個(gè)環(huán)節(jié)：一是原材料質(zhì)量關(guān).從質(zhì)量、技術(shù)、財(cái)務(wù)、可靠性、溝通五個(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行星級(jí)評(píng)估并實(shí)行末位淘汰，堅(jiān)持進(jìn)貨索證，從源頭上控制產(chǎn)品質(zhì)量。二是工藝規(guī)格關(guān)。所有產(chǎn)品均有規(guī)范和數(shù)字化的操作生產(chǎn)程序。如“吮指原味雞”在炸制前的裹粉動(dòng)作要按照“七、十、七”操作法嚴(yán)格執(zhí)行等。三是產(chǎn)品保質(zhì)期.如炸雞出鍋后1.5小時(shí)內(nèi)銷不出去，就必須廢棄；漢堡的保質(zhì)期為15分鐘；炸薯?xiàng)l的保質(zhì)期只有8分鐘?！　?、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)服務(wù)是產(chǎn)品質(zhì)量的延伸，時(shí)刻注意讓顧客感受到服務(wù)員的熱情禮貌和周到服務(wù)以及充分體驗(yàn)被肯德基尊重的感覺。把是否具有微笑服務(wù)意識(shí)當(dāng)作錄用員工的重要考核內(nèi)容，并對(duì)新員工進(jìn)行近200個(gè)工作小時(shí)的培訓(xùn)，確保員工擁有高水平的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)技能?！　?、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。強(qiáng)調(diào)整潔和優(yōu)雅的就餐環(huán)境是品牌價(jià)值的體現(xiàn)，定期對(duì)餐廳進(jìn)行重新裝修和設(shè)備設(shè)施的更新，使就餐者充分享受服務(wù)和食品,從而感受價(jià)值。細(xì)化到環(huán)境清潔養(yǎng)護(hù)上也有明確的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，如洗手間衛(wèi)生，多長(zhǎng)時(shí)間打掃一次、做哪些項(xiàng)目、什么程度合格、誰(shuí)來檢查等都有詳細(xì)和明確的標(biāo)準(zhǔn)及要求?！　?、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。在秘密狀態(tài)下定期對(duì)餐廳的食品品質(zhì)、員工服務(wù)、餐廳環(huán)境、設(shè)備設(shè)施情況進(jìn)行專門暗訪及評(píng)分檢測(cè)，其結(jié)果常作為中國(guó)區(qū)總裁主持的每月高級(jí)管理人員會(huì)議的主要議題，一旦失分，各級(jí)管理人員就會(huì)立刻檢討原因，并采取行動(dòng)進(jìn)行整改.（三）發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

12　　連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代,橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張?！　?shí)施“不從零開始"的特許經(jīng)營(yíng)，將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉(zhuǎn)售給加盟者，其特點(diǎn)是訂立10年以上的合作關(guān)系,“扶上馬，送一程”，加盟者不須從零開始，避免了自行選址、開店，招募、訓(xùn)練。管理員工的工作，降低了風(fēng)險(xiǎn)，提高了成功的幾率,確保了連鎖發(fā)展，更確保了品牌不受損害。加盟店的成功與否，取決于肯德基對(duì)加盟者的悉心培訓(xùn):加盟者先被要求參加為期13周內(nèi)容廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目,通過培訓(xùn)將掌握經(jīng)營(yíng)一家肯德基餐廳所需要的能力。加盟商接手餐廳后，還要安排長(zhǎng)期的餐廳管理實(shí)習(xí)?！　≡撜f，肯德基作為一個(gè)國(guó)際品牌，在中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行“不從零開始"的特許經(jīng)營(yíng)，是現(xiàn)在但更是未來肯德基在中國(guó)發(fā)展的最佳方式。不過，肯德基現(xiàn)階段對(duì)在中國(guó)發(fā)展連鎖既積極又謹(jǐn)慎，在現(xiàn)有1100家連鎖店中，絕大多數(shù)為直營(yíng)店,只有少數(shù)幾十家為加盟店，且目前只在中小城市試行?！　。ㄋ模┙ㄔO(shè)企業(yè)文化　　肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力.　　1、餐廳經(jīng)理第一.把餐廳經(jīng)理看作是公司的財(cái)富、發(fā)展的關(guān)鍵,只有一線的餐廳經(jīng)理都形成了高素質(zhì)的‘連鎖’，整個(gè)肯德基才能實(shí)現(xiàn)真正意義上的核心‘連鎖’。該公司有針對(duì)性的輔導(dǎo)、訓(xùn)練餐廳經(jīng)理不斷掌握技能和經(jīng)驗(yàn),每年舉辦餐廳經(jīng)理年會(huì)，提供交流平臺(tái)，使經(jīng)理們感受到公司的高度重視,進(jìn)一步激發(fā)了高度的責(zé)任心和使命感?！　?、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。每年舉辦“HowWeWorkTogether（群策群力）”巡回宣講活動(dòng)，由高層管理人士任講師，宣講取得的工作成績(jī)，傳達(dá)未來的工作目標(biāo)，以鼓舞士氣、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的合作力及凝聚力?！　?、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。不斷對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和認(rèn)同。如針對(duì)開發(fā)人員的“紅磚獎(jiǎng)”，意為表彰市場(chǎng)開發(fā)的基石作用；“創(chuàng)意獎(jiǎng)"是對(duì)有奇效的營(yíng)銷創(chuàng)意進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；而集團(tuán)大中國(guó)區(qū)總裁創(chuàng)立并頒發(fā)的“金龍獎(jiǎng)”,則突出對(duì)公司發(fā)展有持續(xù)貢獻(xiàn)和長(zhǎng)久的影響力?！　。ㄎ?強(qiáng)化員工培訓(xùn)　　在人力資源上注重尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的員工，不斷強(qiáng)化教育與培訓(xùn)，并建立完善的考核體系?！　?、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工.具有一套科學(xué)的人員招募體系，著重觀察候選人員是否“合適”、有否完成招募職位所要求的潛質(zhì)、能力和綜合條件.　　2、教育與培訓(xùn)。建有完善的教育發(fā)展系統(tǒng)，從見習(xí)助理、助理、餐廳副理、餐廳經(jīng)理到區(qū)經(jīng)理，每一職位的升遷都有不同的培訓(xùn)課程。如見習(xí)助理要學(xué)習(xí)工作站所需要的基本操作技能、常識(shí)以及必要的人際關(guān)系管理技巧和知識(shí)等，著重提高工作能力，強(qiáng)化企業(yè)文化教育?！　?、員工績(jī)效評(píng)估。對(duì)餐廳員工和公司管理者都有不同的績(jī)效考評(píng)體系,如管理人員每年要按崗位職責(zé)訂立自己的“藍(lán)籌"（具體、可行和可衡量的工作任務(wù)）計(jì)劃，人力資源部門依據(jù)“藍(lán)籌”進(jìn)行考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果決定晉升和薪資調(diào)整。堅(jiān)持用人標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)不適應(yīng)工作需要的,又沒有改進(jìn)意愿或確屬能力達(dá)不到的，將會(huì)解聘或降職使用。

13　?。?建立連鎖保障系統(tǒng)　　肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具?！　?、完整的開發(fā)策略?？系禄趯?shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合,根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。???2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥,開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門經(jīng)理參加。選址決策一般通過地方公司和總部?jī)杉?jí)審批制，從而確保科學(xué)決策.開店小組定期召開會(huì)議，根據(jù)開發(fā)進(jìn)度開展相關(guān)工作,研究解決方案。選址分三步進(jìn)行：首先是市場(chǎng)調(diào)查,進(jìn)行“開發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃”,確定優(yōu)先順序；其次是劃分與選擇商圈，根據(jù)商圈的穩(wěn)定度、成熟度和市場(chǎng)定位確定開店重點(diǎn)或主要目標(biāo)；再次是聚客點(diǎn)的測(cè)算與選擇。　　3、科學(xué)的開發(fā)工具.肯德基制定了整套的開發(fā)手冊(cè),對(duì)過程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對(duì)照使用。（1）連鎖店（ChainStore)　　現(xiàn)在許多中小規(guī)模的企業(yè),成立了幾家分店后,也都對(duì)外宣傳稱其為連鎖店，嚴(yán)格說來，連鎖店最少也應(yīng)該有十家以上相同的門店（按我國(guó)連鎖店協(xié)會(huì)的要求則至少為7家）,不過，國(guó)內(nèi)目前由若干的門店是直接引進(jìn)國(guó)外著名的連鎖加盟系統(tǒng)，盡管其店家總數(shù)尚不及十，也可稱之為連鎖店)?！。?)直營(yíng)店RC（RegularChain）　　狹義的連鎖店就是指RC，RC是一個(gè)和制英語(yǔ)（即地道的日本制造英文），它是指由總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，這種形態(tài)的連鎖店在美國(guó)都是屬于連鎖加盟店的一環(huán)。它的優(yōu)點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)完全在總公司的掌握之中，缺點(diǎn)是由于完全由總公司出資，總公司派人經(jīng)營(yíng),在市場(chǎng)的拓展方面較慢，另外由于有的店長(zhǎng)也是應(yīng)聘的，不是老板,反而經(jīng)營(yíng)績(jī)效不如店長(zhǎng)是老板的加盟店?！?3)自愿加盟加入店VC（Voluntary

14Chain）　　VC是指自愿加入連鎖體系的門店，這種門店由于是原已存在,而非加盟店的開店伊始就由總公司輔導(dǎo)創(chuàng)立，所以在名稱上有別于加盟店，為了區(qū)分方便，名為”自愿加盟”加入店。同RC一樣,VC也是一個(gè)和制英語(yǔ)。但是和VC不一樣的是，RC是一個(gè)很普遍的概念,世界各國(guó)普遍存在；而VC在日本卻是一個(gè)比較特殊的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，其他國(guó)家比較少見。　　依照日本VoluntaryChain協(xié)會(huì)給加入店的定義是：所謂VC加入店,是多數(shù)散在各地的零售商（偶爾也有批發(fā)商)，為了求其零售店的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)代化，一方面確保其門店的獨(dú)立性，同時(shí)又能享有永續(xù)經(jīng)營(yíng)的連鎖體系的優(yōu)勢(shì),在大部分能自己獨(dú)立做主的情況下，加入連鎖系統(tǒng)成為體系內(nèi)的一家門店。（4)特許連鎖（FranchiseChain）主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務(wù)和營(yíng)業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域），以營(yíng)業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域進(jìn)行統(tǒng)銷權(quán)和經(jīng)營(yíng)，加盟店則需交納一定的營(yíng)業(yè)權(quán)使用費(fèi),承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。