項目風(fēng)險管理

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第七章項目風(fēng)險管理

17.1概述7.2風(fēng)險管理規(guī)劃7.3風(fēng)險識別7.4風(fēng)險定性分析7.5風(fēng)險量化分析7.6風(fēng)險應(yīng)對7.7風(fēng)險監(jiān)控第七章項目風(fēng)險管理

27.1.1風(fēng)險1、風(fēng)險的定義不同的學(xué)者對風(fēng)險的概念有不同的理解，一般情況下將風(fēng)險與損失的不確定性相聯(lián)系。但任何一種定義都可能具有一定的主觀性，這主要是由風(fēng)險的特點和它所應(yīng)用的范圍所決定。目前主要的觀點有：（1）損失機會和損失可能性（2）損失的不確定性（3）實際與預(yù)期結(jié)果的離差（4）實際結(jié)果偏離預(yù)期結(jié)果的概率7.1概述

37.1.1風(fēng)險2、風(fēng)險的特征（1）客觀性（2）損害性（3）不確定性不確定性可以表現(xiàn)在三個方面：1）空間上的不確定性。2）時間上的不確定性。3）損失程度的不確定性。（4）可認識性（5）發(fā)展性

47.1.1風(fēng)險3、風(fēng)險的分類按風(fēng)險的潛在損失形態(tài)可將風(fēng)險分為財產(chǎn)風(fēng)險、人身風(fēng)險和責(zé)任風(fēng)險按風(fēng)險事故的后果可將風(fēng)險分為純粹風(fēng)險和投機風(fēng)險；按風(fēng)險產(chǎn)生的原因可將風(fēng)險分為靜態(tài)風(fēng)險和動態(tài)風(fēng)險；按風(fēng)險波及的范圍可將風(fēng)險分為特定風(fēng)險和基本風(fēng)險；按損失產(chǎn)生的原因可將風(fēng)險分為自然風(fēng)險和人為風(fēng)險；按風(fēng)險作用的對象可將風(fēng)險分為微觀風(fēng)險和宏觀風(fēng)險；按風(fēng)險能否處理可將風(fēng)險分為可管理風(fēng)險和不可管理風(fēng)險。

57.1.3風(fēng)險管理的過程風(fēng)險管理（RiskManagement）指項目管理機構(gòu)對可能遇到的風(fēng)險進行規(guī)劃、識別、分析、評價、應(yīng)對、監(jiān)控的過程，是以科學(xué)的管理方法實現(xiàn)最大安全保障的實踐活動總稱。美國系統(tǒng)工程研究所（SEI）把風(fēng)險管理的過程分成若干個環(huán)節(jié)：風(fēng)險識(Identify)、風(fēng)險(Analyze)、風(fēng)險計劃(Plan)、風(fēng)險跟(Track)、風(fēng)險控制(Control)和風(fēng)險管理溝通(Communicate)，如圖7.1所示。圖7.1SEI的風(fēng)險管理過程架構(gòu)圖

67.1.3風(fēng)險管理的過程而在PMI制定的PMBOK（2004版）中的風(fēng)險管理過程為：風(fēng)險管理規(guī)劃、風(fēng)險識別、風(fēng)險定性分析、風(fēng)險量化分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃、風(fēng)險監(jiān)視和控制6個部分。在本章中我們參照這一體系進行風(fēng)險管理的學(xué)習(xí)。

77.2.1風(fēng)險管理規(guī)劃的概念風(fēng)險管理規(guī)劃（RiskManagementPlanning）是規(guī)劃和設(shè)計如何進行項目風(fēng)險管理活動的過程，是進行項目風(fēng)險管理的第一步。主要工作包括定義項目組及風(fēng)險管理的行動方案及方式，選擇合適的風(fēng)險管理方法，確定風(fēng)險判斷的依據(jù)等，風(fēng)險規(guī)劃用于對風(fēng)險管理活動的計劃和實踐形式進行決策，它的結(jié)果將是整個項目風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性的和全生命期的指導(dǎo)性綱領(lǐng)。在進行項目風(fēng)險規(guī)劃時，主要應(yīng)考慮的因素有：項目圖表、風(fēng)險管理策略、預(yù)定義的角色和職責(zé)、項目業(yè)主方與利益相關(guān)者的風(fēng)險容忍度、風(fēng)險管理模板和WBS等。7.2風(fēng)險管理規(guī)劃

87.2.2風(fēng)險管理規(guī)劃的依據(jù)風(fēng)險管理規(guī)劃的制定依據(jù)來源于如下幾個方面：（1）公司和組織的風(fēng)險管理政策和方針。（2）項目規(guī)劃中包含或涉及的有關(guān)內(nèi)容。（3）項目組及個人所經(jīng)歷的風(fēng)險管理實踐和積累的相應(yīng)風(fēng)險管理經(jīng)驗。（4）決策者，責(zé)任方及授權(quán)情況。（5）項目利益相關(guān)者對項目風(fēng)險的敏感程度和承受能力。（6）可獲取的數(shù)據(jù)及管理系統(tǒng)情況。（7）風(fēng)險管理模板，以使風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，可持續(xù)性改進。（8）工作分解結(jié)構(gòu)、活動時間估算、費用估算。（9）當(dāng)?shù)氐姆伞⒎ㄒ?guī)和相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。

9風(fēng)險管理規(guī)劃一般通過規(guī)劃會議的形式制定。會議參加人員應(yīng)包括項目經(jīng)理、項目團隊小組長、組織中管理風(fēng)險規(guī)劃和實施的人員、關(guān)鍵的利益相關(guān)者以及任何需要參與的人員。風(fēng)險管理規(guī)劃涉及如下主要內(nèi)容：（1）方法：確定項目風(fēng)險管理使用的方法、工具、和數(shù)據(jù)資源。（2）作用和職責(zé)：明確每一類風(fēng)險管理活動中領(lǐng)導(dǎo)者、支持者及參與者的角色定位、任務(wù)分工及其各自的責(zé)任。（3）時間周期：界定項目生命期中風(fēng)險管理過程的各運行階段、過程評價、控制和變更的周期或頻率。7.2.3風(fēng)險管理規(guī)劃的方法和內(nèi)容

10（4）類型級別及說明：定義并說明風(fēng)險評估和風(fēng)險量化的類型級別。（5）基準(zhǔn)：明確定義由誰以何種方式采取風(fēng)險應(yīng)對行動。（6）匯報形式：規(guī)定風(fēng)險管理各個過程中應(yīng)匯報或溝通的內(nèi)容、范圍、渠道及方式。（7）跟蹤：規(guī)定如何以文檔的方式記錄項目風(fēng)險管理的過程，此風(fēng)險管理文檔將有利于當(dāng)前項目的管理、項目的監(jiān)察、經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)及日后項目的指導(dǎo)。7.2.3風(fēng)險管理規(guī)劃的方法和內(nèi)容

11風(fēng)險管理規(guī)劃的成果應(yīng)該形成項目的風(fēng)險管理計劃。風(fēng)險管理計劃就是描述項目進行過程中風(fēng)險的管理如何操作與實施的具體化指導(dǎo)文件。風(fēng)險管理計劃制定的越完善、越準(zhǔn)確對今后的風(fēng)險管理工作將越有利。它的主要內(nèi)容包括以下幾下方面。（1）方法論。（2）角色與職責(zé)。（3）預(yù)算。（4）時間。（5）風(fēng)險分類。（6）風(fēng)險概率與影響的定義。（7）修正的利益相關(guān)者風(fēng)險容忍度。（8）報告形式。（9）跟蹤。7.2.4風(fēng)險管理規(guī)劃的成果

12工藝項　目外部組織項目管理原材料技術(shù)復(fù)雜度可靠性質(zhì)量評估計劃控制溝通人員資源資金優(yōu)先權(quán)供應(yīng)商法律市場消費者天氣圖7.2風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)圖示例7.2.4風(fēng)險管理規(guī)劃的成果

13項目目標(biāo)很低0.05低0.1適度0.2高0.4很高0.8費用明顯的費用增加<10%的費用增加10%-20%的費用增加20%-40%的費用增加>40%的費用增加進度不明顯的進度推遲進度推遲<5%總項目進度推遲5%-10%總項目進度推遲10%-20%總項目進度推遲>20%范圍不被覺察的范圍變更小區(qū)域的范圍變更大區(qū)域的范圍變更不能接受的范圍變更結(jié)束時項目范圍已面目全非質(zhì)量不被覺察的質(zhì)量下降不得不進行的質(zhì)量下降經(jīng)客戶同意的質(zhì)量下降客戶不能接受的質(zhì)量下降結(jié)束時項目已不能使用表7.1風(fēng)險對項目主要目標(biāo)影響程度的定義表7.2.4風(fēng)險管理規(guī)劃的成果表7.1是風(fēng)險對項目主要目標(biāo)影響程度定義表的一個示例。

147.3風(fēng)險識別7.3.1風(fēng)險識別的概念風(fēng)險識別就是將項目風(fēng)險的因子要素歸類和分層地查找出來。風(fēng)險識別包括確定風(fēng)險的來源，風(fēng)險產(chǎn)生的條件，描述風(fēng)險特征和確定哪些風(fēng)險事件有可能影響項目。項目風(fēng)險識別（RiskIdentification）是項目風(fēng)險管理的基礎(chǔ)和重要組成部分，風(fēng)險識別就是確定何種風(fēng)險事件可能影響項目，并將這些風(fēng)險的特性整理成文檔。項目風(fēng)險識別的過程一般可分五步走：確定目標(biāo)、明確最重要的參與者、收集資料、估計項目風(fēng)險形勢、根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的項目風(fēng)險識別出來。

15項目啟動其它計劃產(chǎn)品描述WBS資源計劃歷史資料明確風(fēng)險識別目標(biāo)人員確定與分工收集資料估計項目風(fēng)險形勢風(fēng)險來源表風(fēng)險分類與分組風(fēng)險癥狀對項目管理其它方面的要求風(fēng)險識別成果風(fēng)險識別的依據(jù)風(fēng)險識別過程圖7.3風(fēng)險識別過程圖檢查表/德爾菲法/頭腦風(fēng)暴法/SWOT法/敏感性分析/系統(tǒng)分析法/因果分析法（流程圖法）/情景分析法/WBS法/實驗法/經(jīng)驗判斷法風(fēng)險識別技術(shù)與工具7.3.1風(fēng)險識別的概念

16風(fēng)險識別的依據(jù)主要包括如下內(nèi)容：（1）風(fēng)險管理規(guī)劃的成果。（2）項目規(guī)劃。（3）風(fēng)險種類。（4）歷史資料。（5）公開信息與資料。7.3.2風(fēng)險識別的依據(jù)

177.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)在項目風(fēng)險識別過程中借助于一些技術(shù)和工具，不但識別風(fēng)險的效率高而且操作規(guī)范，不容易產(chǎn)生遺漏。目前主要應(yīng)用的風(fēng)險識別工具與技術(shù)有以下5種。1、文件審查法（DocumentationReviews）2、信息收集法（InformationGatheringTechniques）3、檢查表法（Checklist）4、情景分析法（AssumptionsAnalysis）5、圖表法（DiagrammingTechniques）

18交流和相互啟發(fā)，從而誘發(fā)專家們產(chǎn)生“思維共振”，以達到互相補充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，獲取更多的未來信息，使預(yù)測和識別的結(jié)果更準(zhǔn)確。1)頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）2)德爾菲法（Delphitechnique）3)面談法（Interviewing）4)根本原因確認（Rootcauseidentification）5)SWOT分析法（SWOTanalysis）7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

19一個成熟的項目公司或項目組織要掌握豐富的風(fēng)險識別檢查表工具。采用標(biāo)準(zhǔn)化檢查表的好處：（1）將企業(yè)長期積累下來的經(jīng)驗保留于標(biāo)準(zhǔn)化的檢查表中，防止因有技術(shù)人員的流失而使其掌握的技術(shù)也隨之流失；（2）便于操作人員的訓(xùn)練，易于實施，使得工作人員在較短的時間內(nèi)就可掌握正確的工作方法，尤其在人員流動大的組織，更為需要；（3）易于追查產(chǎn)生問題的原因。遇到項目異常發(fā)生時，依檢查表逐步追究，可在最短的時間內(nèi)，找到產(chǎn)生問題的原因之所在，即時調(diào)整，可收到事半功倍的效果。7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

20表7.2項目風(fēng)險檢查表例風(fēng)險的方面檢查的內(nèi)容是否人力方面1、人員都到位了嗎？2、他們有經(jīng)驗、能勝任專業(yè)技術(shù)要求嗎？3、項目組成員能夠投入足夠的時間和精力嗎？4、人員的分工明確嗎？5、關(guān)鍵人員變動或離開怎么辦？技術(shù)方面1、新技術(shù)是否已進行充分的先期演示？2、它可靠嗎？3、技術(shù)狀態(tài)的變更控制有效嗎？4、硬件、軟件功能劃分合理否？5、在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之前，該技術(shù)是否會過時？管理方面1、項目獲得管理層和其他各方的支持嗎？2、項目的需求分析是否得到客戶的確認？3、項目利益相關(guān)者清楚嗎？他們的影響力清楚嗎？4、進度計劃合理嗎？5、生產(chǎn)保障條件具備嗎？6、資源是否沖突？7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

21風(fēng)險的方面檢查的內(nèi)容是否資金方面1、資金是否到位？萬一資金不能按時到位該怎么辦？2、是否制定成本控制措施？3、項目干系人在財務(wù)預(yù)算時的信心如何？4、公司的現(xiàn)金流是否能夠支撐該項目？5、項目會滿足NPV、ROI和回報估計嗎？物資供應(yīng)方面1、項目所需的物資都具備嗎？2、物資出現(xiàn)質(zhì)量事故時有補救措施嗎？其它方面1、天氣將對項目造成什么影響？2、合同合法、有效嗎？3、項目組織在合同中的責(zé)任、義務(wù)清楚嗎？7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

22研發(fā)項目不同階段的風(fēng)險：（1）啟動階段在此階段，對用戶群的需求把握還不準(zhǔn)確，造成整個產(chǎn)品的設(shè)計理念和設(shè)計方向與實際的市場需求偏移；或者由于對市場的變化反映遲緩，在新產(chǎn)品開發(fā)的啟動階段就發(fā)現(xiàn)其它公司的同種或更先進設(shè)計理念的產(chǎn)品已經(jīng)上市；（2）計劃階段項目管理人員與項目實施人員之間的溝通不善，或者對項目中出現(xiàn)的風(fēng)險問題預(yù)估不夠，造成項目計劃與實際操作方式偏移；（3）實施階段這個階段出現(xiàn)的問題一般比較復(fù)雜，包括經(jīng)濟方面的風(fēng)險問題、技術(shù)方面的風(fēng)險問題、以及其他的一些不確定的社會或人為的風(fēng)險問題；（4）收尾階段主要是工程化過程中的問題。7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

23情景分析法就是通過有關(guān)數(shù)字、圖表和曲線等，對項目未來的某個狀態(tài)或某種情況進行詳細的描繪和分析，從而識別引起項目風(fēng)險的關(guān)鍵因素及其影響程度的一種風(fēng)險識別方法。它注重說明某些事件出現(xiàn)風(fēng)險的條件和因素，并且還要說明當(dāng)某些因素發(fā)生變化時，又會出現(xiàn)什么樣的風(fēng)險，會產(chǎn)生什么樣的后果等。5、圖表法（DiagrammingTechniques）可用于進行風(fēng)險識別的圖表工具主要有：1)因果圖（也稱魚骨圖）。圖7.4是一個常用的因果圖的示例。時間設(shè)備方法原料能量檢測人員環(huán)境主要的缺陷潛在的原因結(jié)果7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

242)系統(tǒng)或程序流程圖用于顯示一個系統(tǒng)中各組成要素之間的相互關(guān)系。圖7.5是設(shè)計復(fù)查程序流程圖示例否是設(shè)計檢查修正著手實施設(shè)計通過圖7.5設(shè)計復(fù)查程序流程圖示例圖表法可以通過直觀的圖表幫助項目小組分析風(fēng)險可能存在的環(huán)節(jié)，有助于解決問題的科學(xué)化與高效化。7.3.3風(fēng)險識別的工具與技術(shù)

25風(fēng)險識別的成果主要由項目風(fēng)險來源表，風(fēng)險癥兆，風(fēng)險的類型說明，其它要求等四部分組成。（1）項目風(fēng)險來源表。風(fēng)險來源表中將所有已經(jīng)識別出的項目風(fēng)險羅列出來并將每個風(fēng)險來源加以說明。至少要包括如下一些說明：風(fēng)險事件的可能后果；對該來源產(chǎn)生的風(fēng)險事件預(yù)期發(fā)生時間所做的估計；對該來源產(chǎn)生的風(fēng)險事件預(yù)期發(fā)生次數(shù)所做的估計等。（2）風(fēng)險征兆。有時也被稱為觸發(fā)器（Triggers）或預(yù)警信號。是指風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生或即將發(fā)生的外在表現(xiàn)，是風(fēng)險發(fā)生的苗頭和前兆。比如項目管理沒有按照計劃程序去執(zhí)行，或項目組成員矛盾重重，溝通欠缺，施工組織混亂，關(guān)鍵資源沒有應(yīng)急獲取措施等都是項目風(fēng)險的觸發(fā)器。（3）項目風(fēng)險的類型說明。為了便于進行風(fēng)險分析、量化、評價和管理，還應(yīng)該對識別出來的風(fēng)險進行分組或分類。分組或分類有多種角度，一般可以按項目階段進行劃分，也可以按管理者來劃分。建設(shè)項目的風(fēng)險可以分為項目建議書、項目可行性研究、項目融資、項目設(shè)計、項目采購、項目施工及運營七組。建設(shè)項目施工階段的7.3.4風(fēng)險識別的成果

26風(fēng)險則可按管理者分為業(yè)主風(fēng)險和承包商風(fēng)險二類。每一組和每一類風(fēng)險都可以按需再進一步細分。（4）其它要求。項目管理是一個不斷改進和不斷完善的過程，因此任何一個階段的工作結(jié)果都要包括對前面工作進行改進的建議和要求，項目風(fēng)險識別工作的成果當(dāng)然也應(yīng)該包括對風(fēng)險識別過程中發(fā)現(xiàn)的項目管理其它方面的問題進行完善和改進的建議和要求。例如，在利用WBS進行風(fēng)險識別時，如果發(fā)現(xiàn)WBS存在可以改進之處，則應(yīng)該要求負責(zé)WBS工作的項目成員進一步完善和改進WBS。又如，當(dāng)發(fā)現(xiàn)項目成本控制過程中成本報告管理不規(guī)范時，也可以要求成本控制人員進行必要的改進。7.3.4風(fēng)險識別的成果

277.4.1風(fēng)險定性分析的概念在進行了風(fēng)險識別之后，要進行項目風(fēng)險的管理，首先就要對項目風(fēng)險進行認識與研究，而定性分析就是一種最根本、最重要的分析研究方法。通過定性分析我們可以對項目風(fēng)險所具有的特征及性質(zhì)進行把握，從而幫助項目管理人員樹立對項目風(fēng)險的整體認識。這是一類費用小，效果好的項目風(fēng)險分析方法。項目風(fēng)險定性分析就是對項目管理全過程中已經(jīng)識別了的風(fēng)險通過定性方法進行評價的過程。主要任務(wù)是通過判斷以作出項目風(fēng)險需要進一步定量分析或是采取相關(guān)風(fēng)險應(yīng)對措施的決策。項目風(fēng)險定性分析有兩種類型，第一種是項目風(fēng)險管理要研究與分析的對象本身就是定性的事物或材料，無法量化或者數(shù)量化水平較低。第二種是建立在定量研究基礎(chǔ)之上的定性分析。7.4風(fēng)險定性分析

28項目風(fēng)險定性分析的依據(jù)是（1）風(fēng)險管理規(guī)劃。（2）已有類似項目的經(jīng)驗與教訓(xùn)。（3）項目進展所處的階段。（4）項目范圍管理。（5）項目類型。（6）風(fēng)險識別的成果。7.4.2風(fēng)險定性分析的依據(jù)

297.4.3風(fēng)險定性分析的工具與技術(shù)1、風(fēng)險概率與影響評價風(fēng)險概率是指風(fēng)險發(fā)生的可能性大小，風(fēng)險影響是指風(fēng)險一旦發(fā)生對項目目標(biāo)（如時間，成本，范圍或質(zhì)量）的影響程度，包括負面的影響也包括積極的影響（如給項目帶來的機會）。每一項風(fēng)險發(fā)生概率與可能的影響都通過專家們的主觀評價給出一個相對的評價結(jié)果，一般表述為：“很低”、“低”、“中等”、“高”、“很高”或者是1、3、5、7、9等。2、風(fēng)險概率與影響矩陣風(fēng)險概率與影響矩陣是通過綜合風(fēng)險概率和風(fēng)險影響這兩個尺度，構(gòu)建一個矩陣，從而更有效地通過定性的方法對風(fēng)險進行排序。排序結(jié)果可以劃分為較低、低、中等、高和非常高幾種狀態(tài)。發(fā)生概率高、后果影響嚴重的風(fēng)險往往要求進一步的分析和積極的風(fēng)險管理。表7.3是一個概率-影響矩陣（P－I矩陣）示例，給出了概率和影響估計值之間的乘積。風(fēng)險概率與影響的取值辦法是在風(fēng)險管理計劃中進行定義的（見7.2.4），它主要取決于項目業(yè)主與相關(guān)利益者的風(fēng)險容忍度。

30表7.3風(fēng)險概率－影響矩陣對一項具體風(fēng)險的評分：風(fēng)險評分=P×IIP0.050.100.200.400.800.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.08對目標(biāo)（如時間、費用、范圍或質(zhì)量）的影響程度比率如果風(fēng)險確實存在，每一個風(fēng)險都要通過它的發(fā)生概率和影響進行排序。在該風(fēng)險矩陣中顯示的組織對低（淺灰）、中（深灰）或高風(fēng)險（黑色）的界限決定了具體風(fēng)險的嚴重程度。7.4.3風(fēng)險定性分析的工具與技術(shù)

313、主觀評分法主觀評分法就是由項目管理人員為項目運行過程中，每一階段的每一風(fēng)險因素，給予一個主觀評分，然后分析項目是否可行的作法。它將項目中每一單個風(fēng)險都賦予一個權(quán)值，例如從0到10之間的一個數(shù)。0代表沒有風(fēng)險，10代表風(fēng)險最大。然后通過計算整個項目的風(fēng)險并通過與風(fēng)險基準(zhǔn)的比較來分析項目風(fēng)險是否可以接受。另外，還可通過這種方法比較項目每一階段或每種風(fēng)險因素的相對風(fēng)險大小程度。例7.1某項目要經(jīng)過4個階段，每個階段的風(fēng)險情況都已進行了分析，如表7.4所示，假定項目整體風(fēng)險可接受的水平為0.6，請分析項目是否可行，并通過比較項目各階段的風(fēng)險情況，說明項目在哪一階段相對風(fēng)險最大？7.4.3風(fēng)險定性分析的工具與技術(shù)

32表7.4主觀評分法費用風(fēng)險工期風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險人員風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險各階段風(fēng)險權(quán)值和各階段風(fēng)險權(quán)重概念階段56344220.22開發(fā)階段37556260.26實施階段49766320.32收尾階段74433210.2119261918191017.4.3風(fēng)險定性分析的工具與技術(shù)

33解：表7.4中，橫向上把項目每一階段的5個風(fēng)險權(quán)值加起來，縱向上把每種風(fēng)險的權(quán)值加起來，無論是橫向或縱向都可得到項目的風(fēng)險總權(quán)值。之后，計算最大風(fēng)險權(quán)值和，即用表的行數(shù)乘以列數(shù)，再乘以表中最大風(fēng)險權(quán)值，就得到最大風(fēng)險權(quán)值和。用項目風(fēng)險總權(quán)值除以最大風(fēng)險權(quán)值和就是該項目整體風(fēng)險水平。表中最大風(fēng)險權(quán)值是9，因此最大風(fēng)險權(quán)值和＝459＝180，全部風(fēng)險權(quán)值和＝101，所以，該項目整體風(fēng)險水平＝101/180＝0.56。將此結(jié)果與事先給定的整體評價基準(zhǔn)0.6相比，說明該項目整體上風(fēng)險水平可以接受。另外通過計算項目各階段的風(fēng)險權(quán)重，可以知道該項目在實施階段風(fēng)險最大，因此，要加強實施階段的管理，并盡早做好相關(guān)的防范準(zhǔn)備，尤其是要加強對工期的管理。4、風(fēng)險歸類把風(fēng)險按照風(fēng)險來源、可能影響的范圍，或者其他有用的分類辦法（如項目階段、人員、場地等）進行歸類也是一種風(fēng)險定性分析的手段與方法。5、風(fēng)險緊急程度評價它主要用于分析制定風(fēng)險應(yīng)對措施的先后順序，是制定完善的風(fēng)險應(yīng)對方案的一個重要工具。7.4.3風(fēng)險定性分析的工具與技術(shù)

34風(fēng)險定性分析的成果體現(xiàn)為以下幾方面內(nèi)容。（1）風(fēng)險處理優(yōu)先度的相對排序。排序的原則可以根據(jù)成本、進度、范圍、質(zhì)量等分別進行。這種分類排序?qū)⒂兄趯ψ罱K項目目標(biāo)風(fēng)險的有效控制。（2）風(fēng)險分類或分組。風(fēng)險分類可以揭示那些導(dǎo)致項目風(fēng)險的共同因素，或者是在項目執(zhí)行中需要特殊關(guān)注的共同因素。通過把握風(fēng)險的共性因素可以有效的提高風(fēng)險應(yīng)對的有效性。（3）需要在近期盡快處理的風(fēng)險列表。將那些需要緊急應(yīng)對的風(fēng)險進行列表，也將非緊急的風(fēng)險進行列表。（4）需要進一步量化分析風(fēng)險列表。（5）低優(yōu)先度的風(fēng)險列表。（6）定性分析結(jié)果的趨勢。7.4.4風(fēng)險定性分析的成果

357.5.1風(fēng)險量化分析的概念風(fēng)險量化分析就是通過定量的方法對已確認的風(fēng)險進行比較分析的方法。它一般在風(fēng)險定性分析之后進行，當(dāng)然一些經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理也可能在風(fēng)險識別之后就直接使用這一方法進行風(fēng)險分析，這取決于項目管理人員的經(jīng)驗與習(xí)慣。項目風(fēng)險量化包括對項目風(fēng)險發(fā)生可能性大?。ǜ怕蚀笮。┑脑u價和估量，對項目風(fēng)險后果嚴重程度的評價和估量，對項目風(fēng)險影響范圍大小的評價和估量，以及對于項目風(fēng)險發(fā)生時間的評價和估量等方面。項目風(fēng)險量化的主要作用是根據(jù)這種量化去制定項目風(fēng)險的應(yīng)對措施和開展項目風(fēng)險的控制。7.5.2風(fēng)險量化分析的依據(jù)風(fēng)險量化分析的依據(jù)如下：（1）風(fēng)險管理規(guī)劃。（2）風(fēng)險及風(fēng)險條件排序表。（3）歷史資料，如類比項目的文檔，風(fēng)險專家對類比項目的研究成果及所在行業(yè)或其他來源的相關(guān)信息數(shù)據(jù)。7.5風(fēng)險量化分析

36（4）專家判斷結(jié)果。專家可以是項目團隊、組織內(nèi)部的專家，也可以是組織外部的專家，即可以是風(fēng)險管理專家，也可以是工程或統(tǒng)計專家。（5）風(fēng)險識別成果。（6）風(fēng)險定性分析的成果。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)1、敏感性分析參見3.3.2節(jié)內(nèi)容。2、期望徝法期望值是指概率中隨機變量的數(shù)學(xué)期望。是變量的輸出值乘以其概率的總和，換句話說，期望值是該變量輸出值的平均數(shù)。這里，我們把項目的每個目標(biāo)變量看成是離散的隨機變量，其取值就是每種情況所對應(yīng)的損益值。每種情況的損益期望值為：EMV=其中Pi是第i個狀態(tài)發(fā)生的概率，Xi為該情況在此狀態(tài)下的的損益值。期望值法就是利用上述公式計算出每種情況的損益期望值，進而確認風(fēng)險分析與評估的方法。其判別準(zhǔn)則是期望損益值最大，即期望損益值越大，項目的風(fēng)險越小。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

37例7.2某企業(yè)決定今后五年內(nèi)生產(chǎn)某電子產(chǎn)品的生產(chǎn)批量，以便及早進行生產(chǎn)前的各項準(zhǔn)備工作。生產(chǎn)批量的大小主要依據(jù)市場的銷路好壞而定?，F(xiàn)有3種可能的方案，即大、中、小三種方案相對于三種銷路（好，一般，差）的損益值見表7.5。表7.5各方案不同狀態(tài)下的損益值好一般差狀態(tài)損益值概率方案好一般差0.30.50.2大批量生產(chǎn)A1中批量生產(chǎn)A2小批量生產(chǎn)A320128141710-212107.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

38這是一個面臨三種自然狀態(tài)(產(chǎn)品銷路)和三種情況的風(fēng)險量化問題。要解決上述問題，首先要計算每個方案的期望損益值：方案A1：EMV1=0.3×20+0.5×14+0.2×(-2)=12.6方案A2：EMV2=0.3×12+0.5×17+0.2×12=14.5方案A3：EMV3=0.3×8+0.5×10+0.2×10=9.4通過計算比較，選取期望值最大，即EMV=14.5萬元的方案A2（中批量）方案為最佳方案，說明此方案的風(fēng)險最小。3、決策樹決策樹也是進行風(fēng)險量化分析的有效方法。它把有關(guān)決策的相關(guān)因素分解開來，逐項計算其概率和期望值，并進行方案的比較和選擇。它具有層次清晰、不遺漏、不易錯的優(yōu)點。決策樹的結(jié)構(gòu)以方塊或圓圈為結(jié)點，用直線連接結(jié)點而形成一種樹狀結(jié)構(gòu)。方塊結(jié)點代表決策點，由決策點引出若干條直線，每條直線代表一個方案，故稱其為方案分枝。圓圈結(jié)點代表狀態(tài)點，由狀態(tài)點引出若干線，每條直線，表示不同的自然狀態(tài)發(fā)生的概率，故稱其為概率分枝。在概率分枝的末端列出各方案在不同狀態(tài)下的損益值。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

39用決策樹方法進行風(fēng)險量化的步驟是：1）繪制決策樹按問題所給信息，由左至右順序繪制決策樹。所用符號有：□—表示決策節(jié)點，從這里引出的分枝為方案分枝。在分枝上要標(biāo)明方案名稱；○—表示狀態(tài)節(jié)點，從這里引出的分枝為狀態(tài)分枝或概率分枝，在每一分枝上應(yīng)標(biāo)明狀態(tài)名稱及其出現(xiàn)概率?！硎窘Y(jié)果結(jié)點，它標(biāo)明各種自然狀態(tài)下所取得的結(jié)果（如期望值）2)計算方案的益損期望值，并將計算結(jié)果標(biāo)注在相應(yīng)的狀態(tài)節(jié)點上端。3）對益損期望值進行比較并選取最優(yōu)的期望值填在決策節(jié)點上，相應(yīng)的方案即為最優(yōu)方案。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

40好一般差概率狀態(tài)損益值方案0.30.50.2大批量生產(chǎn)A1中批量生產(chǎn)A2小批量生產(chǎn)A3402416283420-42420例7.3某企業(yè)決定開發(fā)新一代節(jié)水筏門，以便及早進行項目投產(chǎn)前的各項準(zhǔn)備工作。生產(chǎn)批量的大小主要依據(jù)市場的銷路好壞而定。經(jīng)過對市場的考察和分析得出3種可能的方案，即大、中、小三種方案相對于三種銷路（好，一般，差），其益損值見表7.6。表7.6三種項目方案的損益值7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

41對上例可以得出決策樹如圖7.6：銷路好（0.3）大批量生產(chǎn)A1銷路一般(0.5)銷路差(0.2)銷路好（0.3）銷路一般(0.5)銷路差(0.2)銷路好（0.3）銷路一般(0.5)銷路差(0.2)28-424342416202018.2925.2中批量生產(chǎn)A2小批量生產(chǎn)A3圖7.6例7.3的決策樹通過計算可知，中批量生產(chǎn)的收益最大，其風(fēng)險也是最低。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

424、模擬與仿真在項目管理中最常用的模擬與仿真辦法是蒙特卡羅法（Monte-Carlo法）又稱統(tǒng)計試驗法或隨機模擬法。該法是一種通過對隨機變量的統(tǒng)計試驗、隨機模擬求解數(shù)學(xué)、物理、工程技術(shù)問題近似解的數(shù)學(xué)方法，其特點是用數(shù)學(xué)方法在計算機上模擬實際概率過程，然后加以統(tǒng)計處理?？梢噪S機模擬各種變量間的動態(tài)關(guān)系，解決某些具有不確定性的復(fù)雜問題，被公認為是一種經(jīng)濟而有效的方法。項目中常用蒙托卡羅模擬法來模擬仿真項目的日程，通過對項目的多次“預(yù)演”得出如圖7.7所示的項目進度日程的統(tǒng)計結(jié)果。該圖表明了完成項目的累積可能性與某一時間點的關(guān)系，項目固定完成工期越靠左則按時完成項目的風(fēng)險愈高，反之風(fēng)險愈低。蒙托卡羅模擬法也常被用來估算項目成本可能的變化范圍。7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

43圖7.7一個項目進度日程的蒙托卡羅模擬7.5.3風(fēng)險量化分析的工具與技術(shù)

447.6風(fēng)險應(yīng)對7.6.1風(fēng)險應(yīng)對的概念風(fēng)險應(yīng)對就是針對前面風(fēng)險定性、定量分析結(jié)果，為降低項目風(fēng)險的負作用而制訂的風(fēng)險應(yīng)對措施。7.6.2制定風(fēng)險應(yīng)對計劃的依據(jù)制訂項目風(fēng)險應(yīng)對計劃的主要依據(jù)包括：（1）風(fēng)險管理計劃。（2）項目風(fēng)險的特性。（3）風(fēng)險排序。（4）風(fēng)險認知。（5）可接受風(fēng)險水平。（6）可供選擇的風(fēng)險應(yīng)對措施。

457.6.3風(fēng)險應(yīng)對的方法和策略風(fēng)險應(yīng)對可以從改變風(fēng)險后果的性質(zhì)、風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險后果大小三個方面提出以下多種策略：減輕風(fēng)險、預(yù)防風(fēng)險、轉(zhuǎn)移風(fēng)險、回避風(fēng)險、自留風(fēng)險和后備措施等。對不同的風(fēng)險可采用不同的處置方法和策略，對同一個項目所面臨的各種風(fēng)險，可綜合運用各種策略進行處理。7.6.3風(fēng)險應(yīng)對的方法和策略

461、減輕風(fēng)險主要是為了降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風(fēng)險，可以在很大程度上加以控制，使其風(fēng)險減輕。對于可預(yù)測風(fēng)險，可以采取迂回策略，盡量將每個風(fēng)險因素都減少到可以接受的水平上。對于不可預(yù)測風(fēng)險，要盡量使之轉(zhuǎn)化為可預(yù)測風(fēng)險或已知風(fēng)險，然后加以控制和處理。在減輕風(fēng)險中，要集中力量專攻威脅最大的風(fēng)險。2、預(yù)防風(fēng)險預(yù)防策略通常采取有形或無形手段。工程法是一種有形的手段。工程法預(yù)防風(fēng)險有多種措施：一是防止風(fēng)險因素出現(xiàn)；二是減少已存在的風(fēng)險因素；三是將風(fēng)險因素分離分割。無形的風(fēng)險預(yù)防手段有教育法和程序法。3、轉(zhuǎn)移風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險又叫合伙分擔(dān)風(fēng)險，其目的不是降低風(fēng)險發(fā)生的概率和不利后果的大小，而是借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險事故一旦發(fā)生時將損失的一部分轉(zhuǎn)移到項目以外的第三方身上。采用這種策略所付出的代價大小取決于風(fēng)險大小。7.6.3風(fēng)險應(yīng)對的方法和策略

474、回避風(fēng)險回避風(fēng)險是指當(dāng)項目風(fēng)險潛在威脅發(fā)生可能性太大，不利后果也很嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目目標(biāo)與行動方案，從而規(guī)避風(fēng)險的一種策略。采取回避策略，最好在項目活動尚未實施時進行，放棄或改變正在進行的項目，一般都要付出高昂的代價。5、風(fēng)險自留自留風(fēng)險是最省事的風(fēng)險規(guī)避方法，在許多情況下也最省錢。當(dāng)采取其它風(fēng)險規(guī)避方法的費用超過風(fēng)險事件造成的損失數(shù)額時，可采取自留風(fēng)險的方法。6、后備措施有些風(fēng)險要求事先制定后備措施。一旦項目實際進展情況與計劃不同，就動用后備措施。主要有費用、進度和技術(shù)三種后備措施。一是預(yù)算應(yīng)急費。；二是進度后備措施；三是技術(shù)后備措施。7.6.3風(fēng)險應(yīng)對的方法和策略

487.7風(fēng)險監(jiān)控7.7.1風(fēng)險監(jiān)控的概念風(fēng)險監(jiān)控就是跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)視殘余風(fēng)險，識別新出現(xiàn)的風(fēng)險，修改風(fēng)險管理計劃，保證風(fēng)險計劃的實施，并評估風(fēng)險減輕的效果。它伴隨著整個項目實施過程，包括風(fēng)險監(jiān)視和風(fēng)險控制兩層含意。項目風(fēng)險控制的內(nèi)容主要包括：反復(fù)進行項目風(fēng)險的識別與度量、監(jiān)控項目潛在風(fēng)險的發(fā)展、監(jiān)測項目風(fēng)險發(fā)生的征兆、采取各種風(fēng)險防范措施減小風(fēng)險發(fā)生的可能性、應(yīng)對和處理發(fā)生的風(fēng)險事件、減輕項目風(fēng)險事件的后果、管理和使用項目的不可預(yù)見費、實施項目風(fēng)險管理計劃等。7.7.2風(fēng)險監(jiān)控的依據(jù)風(fēng)險監(jiān)控的依據(jù)主要有：（1）風(fēng)險管理計劃。（2）風(fēng)險應(yīng)對計劃。（3）項目溝通。（4）附加的風(fēng)險識別和分析。（5）項目評審。

49風(fēng)險監(jiān)控的主要技術(shù)和方法有：（1）項目風(fēng)險應(yīng)對審計。（2）定期項目評估。（3）掙值分析。（4）技術(shù)因素度量。（5）附加風(fēng)險應(yīng)對計劃。（6）獨立風(fēng)險分析。7.7.3風(fēng)險監(jiān)控的技術(shù)與方法

50簡答題：（1）什么是項目的風(fēng)險？項目的風(fēng)險具有哪些特點？（2）如何定性評價項目的風(fēng)險？（3）如何定量評價項目的風(fēng)險？（4）如何對項目的風(fēng)險進行監(jiān)控？（5）項目風(fēng)險管理計劃包括哪些內(nèi)容？