基于降本增效理念的積壓物資管理問題探析——以大型裝備制造企業(yè)為例.docx

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基于降本增效理念的積壓物資管理問題探析——以大型裝備制造企業(yè)為例一、積壓物資管理中的難點(diǎn)問題(一)公司內(nèi)部積壓物資年限久、金額大、涉及部門及公司多，處理難度大裝備制造型企業(yè)多為訂單式合同，即根據(jù)用戶需求進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，因此，受市場(chǎng)環(huán)境、用戶資金狀況、用戶總體項(xiàng)目情況等多種因素影響，隨時(shí)可能出現(xiàn)合同暫停，已投產(chǎn)部分產(chǎn)品容易變成積壓物資。裝備制造型企業(yè)的購進(jìn)的原材料多為以合同為標(biāo)準(zhǔn)的特殊原材料，通用性和替代性較差，因此容易隨暫停合同的狀態(tài)變成積壓物資，且利用難度較大。(二)原“反、降、增”指標(biāo)歸口各部門，各部門之前相互獨(dú)立，缺少協(xié)同性，為公司范圍內(nèi)開展工作增加困難協(xié)同發(fā)展理念建立不足，缺失相應(yīng)的機(jī)制建設(shè)，這樣就使公司內(nèi)各單位很難協(xié)同展開工作，缺乏凝聚力，效果欠佳。協(xié)同發(fā)展體系也沒有建立起來，公司內(nèi)部各個(gè)層面和業(yè)務(wù)模塊之間的溝通協(xié)調(diào)缺少推進(jìn)基礎(chǔ)。協(xié)同保障機(jī)制欠缺，導(dǎo)致協(xié)同發(fā)展的權(quán)責(zé)不匹配，激勵(lì)、考核、分配等方面的機(jī)制不完全，不能有效保障協(xié)同工作的開展。(三)缺乏方案執(zhí)行落地的管控，缺乏管理方式的科學(xué)性積壓物資管理過程中，缺乏閉環(huán)管理，導(dǎo)致各種方案制定之后，很難切實(shí)執(zhí)行、落地，造成方案無效、結(jié)果不理想的狀況。具體表現(xiàn)為積壓物資的管理缺乏詳細(xì)的調(diào)查、分析、論證；執(zhí)行過程中隨機(jī)性較差，不能根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整；可行性、邏輯性無法達(dá)到預(yù)期效果。 二、積壓物資管理中難點(diǎn)的應(yīng)用對(duì)策針對(duì)積壓物資管理過程中的種種困難，通過明確公司導(dǎo)向，通過修改文件內(nèi)容，突出降本增效實(shí)質(zhì)；建立優(yōu)化組織架構(gòu)，調(diào)整考核方法模式，促進(jìn)降本增效意識(shí)和工作效率的提高；圍繞化解風(fēng)險(xiǎn)，從保障公司利益最大化角度，加大積壓物資處置利用力度，空間資源優(yōu)化配置；改變工作流程和申報(bào)、評(píng)審方式，使技術(shù)人員著眼于對(duì)公司發(fā)展有較大影響的技術(shù)革新和進(jìn)步等途徑實(shí)現(xiàn)管理困境的突破。(一)明確導(dǎo)向，聚焦工作重點(diǎn)成立降本增效專項(xiàng)工作推進(jìn)小組，發(fā)布相關(guān)管理文件。文件中明確聚焦工作重點(diǎn)的原則、重要項(xiàng)目先立項(xiàng)后評(píng)價(jià)的原則、以全面預(yù)算、目標(biāo)成本為核心評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的原則、獎(jiǎng)金激勵(lì)與其他獎(jiǎng)勵(lì)不兼得的原則四個(gè)原則，為持續(xù)提高公司經(jīng)營(yíng)運(yùn)行質(zhì)量，聚焦公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，推動(dòng)降本增效工作有效開展奠定了制度基礎(chǔ)。改變工作流程和申報(bào)、評(píng)審方式，使技術(shù)人員著眼于公司發(fā)展有較大影響的技術(shù)革新和進(jìn)步。下達(dá)積壓物資利用指標(biāo)時(shí)，考慮各部門聯(lián)動(dòng)才能充分實(shí)現(xiàn)協(xié)同合作，因此，積壓物資利用指標(biāo)由技術(shù)部門、生產(chǎn)部門、工藝部門、采購部門、財(cái)務(wù)部門五個(gè)部門共同承擔(dān)。(二)建立管理組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)跨部門協(xié)作公司建立三級(jí)管理組織架構(gòu)：第一級(jí)為管理級(jí)，公司直屬降本增效辦公室，負(fù)責(zé)降本增效工作的整體管控。第二級(jí)為推進(jìn)級(jí)，成立降本增效推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)降本增效工作的具體實(shí)施。小組成員包括設(shè)計(jì)院、工藝部、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部、采購部、項(xiàng)目部、銷售部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、各分子公司等多個(gè)公司及部門的領(lǐng)導(dǎo)及員工，大幅度加強(qiáng)了部門間協(xié)作，以小組成員的身份各司其職，打破部門界限，提高工作效率。第三級(jí)為審核認(rèn)定級(jí)，文件中成立專項(xiàng)審核認(rèn)定小組。(三)梳理積壓物資，鎖定處理范圍 暫停在制品部分：梳理所有透平公司所有暫停在制品合同，按照用戶要貨情況進(jìn)行區(qū)分，挑選出用戶反饋確定不要貨的產(chǎn)品作為清理對(duì)象。積壓產(chǎn)成品部分：梳理積壓產(chǎn)成品合同，按照用戶要貨情況進(jìn)行區(qū)分，清理用戶反饋確定不要貨的庫存商品；并通過現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)及鑒定，將賬外物資作為清理對(duì)象。(四)按層次分批，全方位逐臺(tái)梳理暫停在制品部分：綜合考慮用戶類型、用戶狀態(tài)、收款情況、投產(chǎn)情況等因素，將暫停在制品分成批次進(jìn)行后續(xù)處理；積壓產(chǎn)成品部分：綜合考慮項(xiàng)目進(jìn)展、用戶類型、用戶狀態(tài)、收款情況等因素，將產(chǎn)成品分成批次進(jìn)行后續(xù)處理。具體工作開展方式如下：1.現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)鑒定推進(jìn)小組組織專家及小組成員進(jìn)行實(shí)物現(xiàn)場(chǎng)盤點(diǎn)及鑒定，考慮各分、子公司間可能存在交叉利用的情況，因此，鑒定小組中包含分、子公司成員。在制品已投產(chǎn)的組部作為單位，產(chǎn)成品以箱為單位，逐件進(jìn)行盤點(diǎn)、拍照、編號(hào)，并由專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)場(chǎng)鑒定是否可用，若可用，則轉(zhuǎn)給設(shè)計(jì)院后續(xù)利用，并預(yù)估價(jià)值以備后續(xù)合同解除后按照可利用物資重新辦理入庫；若不可用，需要說明原因，最后所有盤點(diǎn)鑒定人員對(duì)盤點(diǎn)鑒定物資進(jìn)行簽字確認(rèn)。2.采購合同梳理采購部梳理每臺(tái)產(chǎn)品的所有已簽訂的采購合同的相關(guān)信息：合同號(hào)、供應(yīng)商名稱、合同金額、已付款金額、是否到貨、是否開發(fā)票、是否入庫、是否已領(lǐng)用、存放位置、供應(yīng)商生產(chǎn)制造進(jìn)度、預(yù)計(jì)解除合同損失等。3.用戶情況梳理 銷售部、項(xiàng)目部及法務(wù)部從多個(gè)維度寫實(shí)、分析用戶情況，如用戶經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、用戶資金狀況、項(xiàng)目相關(guān)審批情況、實(shí)際控制人情況、項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)情況等，為后續(xù)方案制定提供重要依據(jù)。4.各子公司成本梳理各子公司作為總公司的配套商，同步梳理暫停項(xiàng)目的成本投入及采購合同情況，后續(xù)為總公司預(yù)估項(xiàng)目成本及最終方案制定提供完整準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。5.財(cái)務(wù)部成本分析財(cái)務(wù)部以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合產(chǎn)品定額、已投產(chǎn)情況、采購合同執(zhí)行情況，梳理暫停產(chǎn)品的成本，綜合考慮公司內(nèi)各子公司的產(chǎn)品成本情況，及資金占用費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用，綜合考慮存貨減值、物資可利用價(jià)值等多種因素影響，多維度、多方案測(cè)算產(chǎn)品成本。(1)運(yùn)用因素分析法，逐層拆解效益影響動(dòng)因財(cái)務(wù)部以財(cái)務(wù)管理為指導(dǎo)思想，從數(shù)據(jù)入手，運(yùn)用因素分析法中的連環(huán)替代、差額分析等統(tǒng)計(jì)學(xué)定量分析方法，對(duì)項(xiàng)目成本及利潤(rùn)影響進(jìn)行層層拆解，形成縱向分析到底、橫向分析到邊的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析邏輯網(wǎng)絡(luò)。(2)運(yùn)用事件分析法，對(duì)暫停、積壓合同進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估暫停、積壓合同的方案制定、論證的整個(gè)過程，通過案例式的剖析，使相關(guān)部門對(duì)自身工作與企業(yè)效益之間的關(guān)聯(lián)性有了更為直接和深刻的理解和認(rèn)識(shí)，有助于從中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，將效益意識(shí)更深地植入到各個(gè)部門的日常工作中，從而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益增長(zhǎng)。(3)根據(jù)數(shù)據(jù)分析線索，深入追查業(yè)務(wù)深層動(dòng)因 財(cái)務(wù)部根據(jù)停產(chǎn)、積壓合同處理過程中的數(shù)據(jù)指向，將分析繼續(xù)向業(yè)務(wù)層延伸。與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一道，進(jìn)一步挖掘數(shù)字背后影響暫停、停產(chǎn)合同最終效益的根本業(yè)務(wù)動(dòng)因，并有針對(duì)性地提出改進(jìn)意見和建議，從而形成完成的閉環(huán)分析管理。6.法務(wù)部出具法律意見法務(wù)部依據(jù)合同文本、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、用戶經(jīng)營(yíng)狀態(tài)等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，根據(jù)《民法典》關(guān)于合同執(zhí)行與解除的相關(guān)規(guī)定，綜合評(píng)價(jià)合同的執(zhí)行狀況，最終針對(duì)每一個(gè)合同出具法律意見，監(jiān)督防控合同處理風(fēng)險(xiǎn)，保障項(xiàng)目推進(jìn)合規(guī)性及可持續(xù)性。(五)制定差異化方案，深入分析科學(xué)論證推進(jìn)小組匯總分析用戶經(jīng)營(yíng)情況、項(xiàng)目執(zhí)行情況、回款比例及難度、加工投產(chǎn)進(jìn)度、物資利用難度、貨幣時(shí)間價(jià)值、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流、延時(shí)處置機(jī)會(huì)成本、訴訟勝訴概率等諸多因素，結(jié)合各部門意見，根據(jù)每個(gè)合同出具差異性處理方案。并通過公司會(huì)議討論，充分征求意見，基于公司目前積壓庫存情況及目前市場(chǎng)主流產(chǎn)品形式，深入分析，科學(xué)論證，確定最終合同處理方案。(六)方案落地跟蹤，實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理方案確定后，降本增效推進(jìn)小組下發(fā)會(huì)議紀(jì)要，規(guī)定每項(xiàng)工作的責(zé)任部門及完成時(shí)間，并全程跟蹤，按時(shí)點(diǎn)檢，若執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，推進(jìn)小組組織特定范圍的協(xié)調(diào)溝通會(huì)議，科學(xué)論證方案的可行性，尋求有效的解決方式和支持，確保方案中每項(xiàng)任務(wù)都能有效完成。按照計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的管理模式進(jìn)行循環(huán)。推進(jìn)小組將暫停在制品和積壓產(chǎn)成品分為不同批次，計(jì)劃階段進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查、分析、論證；執(zhí)行過程中根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行方案調(diào)整；方案實(shí)施后，反復(fù)用法律法規(guī)及執(zhí)行結(jié)果檢查方案的合規(guī)性、可行性、邏輯性及是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施調(diào)整方案，并將實(shí)施成功的案例總結(jié)成標(biāo)準(zhǔn)流程和方法，應(yīng)用到后續(xù)批次的暫停、積壓產(chǎn)品的處理中，如此按照PDCA的模式進(jìn)行循環(huán)管理。(七)流程模式固化，復(fù)制應(yīng)用實(shí)現(xiàn)跨部門知識(shí)共享 項(xiàng)目進(jìn)項(xiàng)過程中，經(jīng)過多批次暫停在制品及積壓產(chǎn)成品的清理，不斷摸索適合公司積壓存貨特性的處理方式及相關(guān)規(guī)則，逐漸形成相對(duì)固定的流程及合理合規(guī)的處理方式，最大限度降低停產(chǎn)合同和積壓存貨的損失。推進(jìn)小組將成熟的流程模式復(fù)制應(yīng)用于各子公司，經(jīng)過多層次全方位培訓(xùn)宣貫，結(jié)合子公司實(shí)際情況，推進(jìn)子公司制定差異化積壓物資處理方案，推進(jìn)全員思路轉(zhuǎn)變和管理工作落地，實(shí)現(xiàn)跨部門知識(shí)共享。(八)積極引導(dǎo)立項(xiàng)，組織專項(xiàng)評(píng)審為引導(dǎo)相關(guān)部門結(jié)合本部門重點(diǎn)行政工作任務(wù)，緊跟新技術(shù)發(fā)展方向，組織本部門人員，精心選擇，充分論證，選擇本部門降本增效重大技術(shù)進(jìn)步項(xiàng)目進(jìn)行申報(bào)，發(fā)布指導(dǎo)文件并附帶相關(guān)樣表，每季度組織專家組，對(duì)各部門上報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審，每半年組織專家進(jìn)行驗(yàn)收評(píng)價(jià)。三、積壓物資管理中難點(diǎn)的應(yīng)用效果(一)明確集導(dǎo)向，推動(dòng)全員思路轉(zhuǎn)變通過指導(dǎo)文件及多次大范圍的宣講培訓(xùn)，充分激勵(lì)能夠切實(shí)為公司創(chuàng)造價(jià)值、降低風(fēng)險(xiǎn)的重大項(xiàng)目，切實(shí)突出降本增效實(shí)質(zhì)。通過建立優(yōu)化組織架構(gòu)，調(diào)整考核方法模式，修改文件內(nèi)容，改變工作流程和申報(bào)、評(píng)審方式，圍繞化解風(fēng)險(xiǎn)，從保障公司利益最大化角度，提速積壓物資處置利用。為全面預(yù)算提供了有力保證，增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，降本增效模式助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)可預(yù)見、可計(jì)量、可控制、減少資源配置不科學(xué)帶來的損失浪費(fèi)，提升資源使用效率，使企業(yè)具備更強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(二)減少積壓庫存，創(chuàng)造額外效益通過利舊及合同清理等方式，企業(yè)積壓庫存得以大幅度下降，充分緩解企業(yè)資金壓力及倉儲(chǔ)壓力，降低企業(yè)人力、倉庫、能源消耗、管理、運(yùn)轉(zhuǎn)、維護(hù)等環(huán)節(jié)的成本，并且為社會(huì)合理利用物資及資源做出積極貢獻(xiàn)。 (三)廢舊物資處置，空間優(yōu)化配置原積壓物資存放地點(diǎn)分散，大部分為露天存放，包裝箱破舊散亂，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)情況調(diào)查及判斷，廢舊物資存放時(shí)間越久，處置收入越低，因此，將不可再利用的廢舊物資進(jìn)行及時(shí)清理處置，既能及時(shí)止損，又能騰挪出大量場(chǎng)地用于日常倉儲(chǔ)或其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了空間資源的優(yōu)化配置。(四)解除停產(chǎn)積壓銷售合同，開展物資利用當(dāng)銷售合同出現(xiàn)暫停狀況時(shí)，用戶沒有確切要貨時(shí)間。項(xiàng)目沒有確切恢復(fù)時(shí)間的情況下，為保證生產(chǎn)周期和交貨期，定制型制造業(yè)企業(yè)通過積極主動(dòng)與用戶確認(rèn)，及時(shí)解除呆死狀態(tài)的銷售合同，為后續(xù)已投產(chǎn)物資的二次利用提供前提和基礎(chǔ)，進(jìn)而降低物資積壓的風(fēng)險(xiǎn)。(五)解除停產(chǎn)積壓采購合同，化解風(fēng)險(xiǎn)推進(jìn)小組在處理停產(chǎn)積壓合同過程中，充分考慮采購合同可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，組織采購部和相關(guān)部門，最大限度保證公司利益的前提下，全面解除未執(zhí)行完的采購合同。根據(jù)采購合同約定的內(nèi)容，及供應(yīng)商的投產(chǎn)情況和利舊情況，結(jié)合同供應(yīng)商后續(xù)合作的機(jī)會(huì)，充分商談采購合同的最優(yōu)解除方式。不同類型物資的采購合同進(jìn)行不同方式處理。采購合同的解除，從根源上化解未執(zhí)行完合同的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)保證了產(chǎn)品成本測(cè)算的準(zhǔn)確性，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)已處理合同的全流程風(fēng)險(xiǎn)管控。(六)積壓物資管理的固化及標(biāo)準(zhǔn)化1.工作流程固化推進(jìn)小組通過總結(jié)處理積壓物資過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及預(yù)判停產(chǎn)、積壓合同存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，梳理制訂了停產(chǎn)、積壓合同的處理流程，橫向?yàn)楣緝?nèi)各子公司及部門，縱向?yàn)楦鱾€(gè)階段。流程結(jié)構(gòu)清晰，邏輯性強(qiáng)，便于操作。 推進(jìn)小組建立了從源頭到結(jié)果的全程管控制度。實(shí)現(xiàn)了“源頭確認(rèn)、過程管理、結(jié)果考評(píng)”的全流程管控。源頭確認(rèn)，指銷售部及項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行情況及用戶情況進(jìn)行確認(rèn)，在項(xiàng)目前端第一時(shí)間判斷項(xiàng)目暫停風(fēng)險(xiǎn)；過程管理，指確定項(xiàng)目停產(chǎn)或產(chǎn)品積壓后，各專業(yè)技術(shù)部門、相關(guān)管理部門、財(cái)務(wù)部門及時(shí)對(duì)暫停、積壓合同進(jìn)行實(shí)物與賬務(wù)的盤點(diǎn)、鑒定、成本測(cè)算及分析，并制定差異性方案；結(jié)果考評(píng)，做到既有要求，又有考核，對(duì)于各部門對(duì)處理方案的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并在績(jī)效考核中予以體現(xiàn)。2.管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化降本增效推進(jìn)小組統(tǒng)籌規(guī)劃了停產(chǎn)、積壓合同的管理流程，流程中明確了各子公司及部門的職責(zé)，指導(dǎo)各部門制訂或完善的關(guān)于停產(chǎn)、積壓合同的管理辦法。停產(chǎn)、積壓產(chǎn)品管理流程中規(guī)定，所有涉及停產(chǎn)、積壓產(chǎn)品相關(guān)的原始資料、過程資料由所屬部門負(fù)責(zé)保管，如需傳遞給其他部門，本部門至少需要留存一份。具體的文件留存保管辦法包含在部門制定的相關(guān)規(guī)定內(nèi)。四、結(jié)語通過積壓物資的管理，解決歷史遺留問題，清理大量的積壓物資，實(shí)現(xiàn)了資源的高效利用及合理配置，為公司創(chuàng)造了效益，同時(shí)，通過工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，可以推廣到各子公司，規(guī)范后續(xù)暫停產(chǎn)品管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)暫停產(chǎn)品的全方位風(fēng)險(xiǎn)管控，推動(dòng)公司暫停、積壓產(chǎn)品的業(yè)務(wù)管理的升級(jí)再造。通過對(duì)工作流程的重新梳理、改進(jìn)和完善，優(yōu)化原有的工作方式，明確各部門職責(zé)，助力公司暫停、停產(chǎn)、積壓產(chǎn)品相關(guān)業(yè)務(wù)、管理制度的高效落地，打通各部門及子公司業(yè)務(wù)模塊，提高工作效率。流程及管理辦法中設(shè)計(jì)了若干標(biāo)準(zhǔn)表單，便于統(tǒng)計(jì)分析，提高工作規(guī)范性和工作效率，實(shí)現(xiàn)“事有所知，物有所管，人盡其職，物盡其用”。