社會工作行政第五章計劃課件PPT.pptx

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計劃第五章 /CONTENTS目錄01計劃知識基礎02戰(zhàn)略規(guī)劃實驗指南01實驗基礎02實驗工具包03實驗過程04實驗結果 第一節(jié).計劃知識基礎 第一節(jié).計劃P82計劃的類型·按計劃期限時間·根據(jù)可操作性·按照計劃制定順序02計劃的意義和特征·對于機構的意義·普通特征+自身特征01編制計劃·七個經典步驟03 一、計劃的意義和特征P82-84提倡計劃的重要原因：效率、效能、責任、凝聚力計劃在社會服務機構中的意義：為機構成員指明方向，協(xié)調機構活動為機構的未來預測變化，減少沖擊減少重復和浪費的活動有利于進行控制（一）計劃對于機構管理的意義P82 一、計劃的意義和特征P82-84社會服務機構的計劃既有普通計劃工作的特征，又有服務機構自身的特征。普通計劃工作特征目標性：計劃的核心就是將決策目標具體化并形成詳細的、可操作性的安排。層次性：全體管理者的一項職能（包含高層+基層）基礎性：沒有計劃→→工作陷入混亂、資源浪費、無法完成組織目標預測性：有助于管理者避免掉入可能具有災難的陷阱，減少環(huán)境的不確定性有效評估性：衡量服務的時間/費用、個人/集體的滿意度、為社區(qū)所做改變（二）計劃的特征P83 一、計劃的意義和特征P82-84社會服務機構計劃自身的特點具有伸縮性(彈性);與人類的需要、可利用的基金與人員、機構理念等相一致;以科學的社區(qū)研究為基礎;易于被社區(qū)接受;易于溝通;具有前瞻性。（二）計劃的特征P83 二、計劃的類型P84-86長期計劃中期計劃短期計劃時間期限長短目標性計劃方向性計劃可操作性和具體性策略性計劃管理性計劃計劃制定的順序 二、計劃的類型P84-86長期計劃：五年、十年或十五年間隔的計劃組織或機構的長遠目標和發(fā)展方向是什么怎樣去達到組織的長遠目標中期計劃：又稱年度計劃/戰(zhàn)術性計劃，通常在1~2年著重各計劃的綜合平衡，使比較松散的長期計劃有比較嚴密的內容短期計劃：時間為1年或更少包括具體部門和個人的目標和計劃特點：比中期計劃更為詳細、具體、明確（一）期限長短：長期計劃、中期計劃和短期計劃P84 二、計劃的類型P84-86長期計劃、中期計劃和短期計劃之間的關系長期為短期計劃規(guī)定范圍，以過去的歷史、當前的情況和未來的估計為基礎中期來自長期計劃，并按照長期的執(zhí)行情況和預測到的具體條件變化進行編制長期計劃以問題、目標為中心，中期計劃則以時間為中心，具體說明各年應達到的目標和應開展的工作中期計劃賦予長期計劃具體內容，又為短期計劃指明方向，是長期計劃與短期計劃銜接的橋梁（一）期限長短：長期計劃、中期計劃和短期計劃P84 二、計劃的類型P84-86目標性計劃：指那些目標具體，范圍邊界清晰、明確，幾乎不存在模糊、歧義的計劃，通常出現(xiàn)在穩(wěn)定-機械式的組織或機構當中。方向性計劃：是一種具有靈活性、權變性的計劃，它規(guī)定了指導性原則，提供了重點，但并不限定管理者在某個具體的目標上采取具體的行動。此計劃通常會出現(xiàn)在適應-有機式的組織或機構當中。（二）可操作性、具體性：目標性計劃和方向性計劃P85 二、計劃的類型P84-86策略性計劃決定機構目標和實現(xiàn)目標所需的資源，及支配、獲得、運用、控制資源的過程關涉機構最基本、最重要的選擇：使命和目標、機構的方向、政策、程序等管理性計劃強調資源的管理，以保證資源能有效和高效地投入服務過程中，從而達至目標著重于規(guī)劃詳細具體的預定方案和實施程序，確定完成每項工作所需的時間、經費、人力、資源和應采取的途徑，以及在規(guī)定時間內應完成的工作任務等（三）計劃制定順序先后：策略性計劃和管理性計劃P85 三、編制計劃的結構與過程P86-89（1）選擇目標（2）評估機構資源（3）列出并說明所有可行方案（4）預測每種可行方案的結果（5）確定最優(yōu)方案（6）制定具體且詳細的行動方案（7）修正方案計劃編制的七個步驟 第四章：基本決策過程七個步驟P54問題或事實的分析目標的明確與設定方案的準備與分析最佳方案與替代方案選擇方案執(zhí)行決策有效性的評估總結問題或情境的界定決策的特征：在任何時候，都存在著大量(實際)可能的備選方案。 三、編制計劃的結構與過程P86-89甘特圖項目時間年度一二三四五六七八九十十一十二文獻收集與閱讀研究設計調查訪問的計劃與安排調查訪問的進行訪談及調查的材料分析撰寫報告完成報告 第二節(jié).戰(zhàn)略規(guī)劃知識基礎 第二節(jié).戰(zhàn)略規(guī)劃P90內外部戰(zhàn)略環(huán)境·外部環(huán)境分析·內部環(huán)境分析02戰(zhàn)略規(guī)劃及其過程·三個層次01戰(zhàn)略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 一、戰(zhàn)略規(guī)劃及其過程P90戰(zhàn)略規(guī)劃的三個層次使命和宣言。擬定者是機構決策者和高層管理者。無實現(xiàn)期限。包括機構本身的信念、價值觀及在社會上所要建立的地位，它具有宏觀、長遠、穩(wěn)定的特點。策略性計劃。擬定者是機構高層和中層管理者。實現(xiàn)期限：未來3~5年內。對未來的發(fā)展做出預估后制定的工作方針，也是機構整體的目標和方向。運作性計劃。擬定者是機構中層和基層管理者。實現(xiàn)期限：一般是一個年度。是機構目前具體可測量的短期服務指標。較常見的有年度計劃、項目計劃等，它是機構具體的行動計劃。 一、戰(zhàn)略規(guī)劃及其過程P90社會服務機構的戰(zhàn)略規(guī)劃過程：識別組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略任務分析環(huán)境分析組織資源發(fā)現(xiàn)機會和威脅識別優(yōu)勢和劣勢重新評估組織的使命和目標確立戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估結果 第二節(jié).戰(zhàn)略規(guī)劃P90內外部戰(zhàn)略環(huán)境·外部環(huán)境分析·內部環(huán)境分析02戰(zhàn)略規(guī)劃及其過程·三個層次01戰(zhàn)略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95一般環(huán)境分析利益相關者（一）外部環(huán)境分析（二）內部環(huán)境分析內部因素評價矩陣(IFE)行業(yè)標準比較法環(huán)境分析資料收集方法：通過文獻研究、專家咨詢、座談會、形勢分析研討會等方法來獲取相關的重要信息。環(huán)境分析結果以“環(huán)境分析報告”的形式呈現(xiàn)，成為機構戰(zhàn)略規(guī)劃的基本材料。 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（一）外部環(huán)境分析P92-93 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（一）外部環(huán)境分析P92-93利益相關者：影響機構生存與發(fā)展的重要因素，是機構外在環(huán)境中的核心要素。社會服務機構是非營利性的特殊組織，資源獲取涉及諸多實際和潛在利益相關者。 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（一）外部環(huán)境分析P92 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95一般環(huán)境分析利益相關者（一）外部環(huán)境分析（二）內部環(huán)境分析內部因素評價矩陣(IFE)行業(yè)標準比較法 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（二）內部環(huán)境分析P94-95對社會服務機構內部環(huán)境的分析一般包含這樣幾個層面:機構的資源投入情況分析，包括機構的物質技術條件、人員配備、財務、信息資訊等;對現(xiàn)有的戰(zhàn)略過程的分析，比如戰(zhàn)略方案能否按照原先的計劃開展以及服務方案能否達到期望的程度;對機構績效的分析，比如分析機構達成戰(zhàn)略目標的資源成本，進行成本成果(效能)分析。 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（二）內部環(huán)境分析P94-95內部因素評價矩陣確定關鍵因素：組織機構建設、制度建設、隊伍建設、物質技術條件建設等給關鍵性因素賦予權重，逐一列出，確認重要程度分析因素，進行賦值（重要優(yōu)勢4→次要優(yōu)勢3→次要劣勢2→重要劣勢1）用得分乘以權重，得到加權分數(shù)將每個因素加權分數(shù)相加，得到機構的總加權分數(shù)分值越高表明機構的內部環(huán)境越好 二、內外部戰(zhàn)略環(huán)境分析P92-95（二）內部環(huán)境分析P94-95行業(yè)標準比較法根據(jù)一些已確定好的指標對同行業(yè)或同領域中的機構業(yè)績進行比較分析這種比較是根據(jù)機構的不同業(yè)務活動來分別進行比較比較的結果通常以積分排名表的形式呈現(xiàn)出來通過行業(yè)內部的機構之間的比較，可以了解特定機構在行業(yè)中的某項業(yè)績表現(xiàn)以及所處的位置，進一步明確機構的資源占有情況。 第二節(jié).戰(zhàn)略規(guī)劃P90內外部戰(zhàn)略環(huán)境·外部環(huán)境分析·內部環(huán)境分析02戰(zhàn)略規(guī)劃及其過程·三個層次01戰(zhàn)略分析工具·SWOT分析·BCG分析03 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97是指“把對機構的優(yōu)勢(strengths)和劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)和威脅(threats)的分析結合在一起，以便發(fā)現(xiàn)機構重要的戰(zhàn)略機遇”。其中優(yōu)勢和劣勢關涉機構內部環(huán)境因素，機會和威脅關涉機構外部環(huán)境因素。該分析方法認為，戰(zhàn)略應是一個機構“能夠做的”(即機構內部自身的強項和弱項)和“可能做的”(即外部環(huán)境的機會和威脅)之間的有機組合。通過SWOT分析，機構可以把自身的資源和行動集中于自己的優(yōu)勢項目和有更多機會的方面，并讓機構的戰(zhàn)略方向變得明朗。 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97機構內部環(huán)境分析機構外部環(huán)境分析優(yōu)勢（S）機會（O）劣勢（W）威脅（T）戰(zhàn)略選擇SWOT分析的操作方法 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99（一）SWOT分析P96-97SWOT矩陣中橫坐標軸：優(yōu)勢(S)和劣勢(W)縱坐標軸：機會(O)和威脅(T)橫縱兩條軸交叉形成四個象限，即優(yōu)勢機會(SO)、劣勢機會(WO)、劣勢威脅(WT)和優(yōu)勢威脅(ST)。四個象限分別代表著不同的戰(zhàn)略模式O機會W劣勢S優(yōu)勢T威脅1:增長戰(zhàn)略（）2:扭轉戰(zhàn)略（）3:防御型戰(zhàn)略（）4:多角化戰(zhàn)略（）SWOT矩陣圖 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99優(yōu)勢機會組合模式機構既有優(yōu)勢又有機會，理想狀態(tài)戰(zhàn)略模式。增長戰(zhàn)略，主動結合。O機會W劣勢S優(yōu)勢T威脅1:增長戰(zhàn)略（）2:扭轉戰(zhàn)略（）3:防御型戰(zhàn)略（）4:多角化戰(zhàn)略（）優(yōu)勢威脅組合模式機構雖然有優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅。多角化戰(zhàn)略，開發(fā)項目。劣勢機會組合模式外部環(huán)境存在機會，但是機構本身存在劣勢。扭轉戰(zhàn)略，加大投入劣勢威脅組合模式機構自身存在劣勢，外部環(huán)境存在威脅。防御型戰(zhàn)略，生存危機。 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99（二）BCG分析P98-99全稱是波士頓咨詢集團矩陣(Bostonconsultinggroupmatrix)。幫助企業(yè)更合理地分配資源，制定戰(zhàn)略規(guī)劃。BCG矩陣改造，用非營利組織中的“利益相關者支持程度”和“可控性”分別替代企業(yè)中的“市場份額”與“產業(yè)增長速度”，進而使BCG矩陣適用于非營利組織等社會服務機構的戰(zhàn)略分析。改進后的BCG矩陣強調了社會服務機構的各類業(yè)務和項目在“利益相關者支持程度”和“可控性”方面的差異狀況。 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99利益相關者支持程度坐鴨此類議題得到利益相關者的大力支持，且具有高度可控性，因而處理這類議題比較容易。對那些容易處理的重要議題采取行動，可以為機構帶來榮譽，并為處理怒虎類議題贏得時間。怒虎雖然這類議題得到的利益相關者支持程度較高，但可控性低。它們要求立即采取行動，但事實上很難成功。黑馬這類問題可以解決，但行動本身卻不一定會得到利益相關者的支持。因為組織自身具有解決這類議題的能力，所以它應該處理這些議題，并且公布因此而獲得的成就。睡狗這類議題既不受利益相關者支持，也不具有可控性。高中等低可控性高中等低社會服務機構的BCG矩陣圖 三、社會服務機構的戰(zhàn)略分析工具P96-99利益相關者支持程度坐鴨可控性高、利益相關者支持程度高，具有極好發(fā)展前景。優(yōu)先開展此類業(yè)務。怒虎利益相關者支持程度高，可控性低。勉強實施，一般也很難成功。黑馬可控制性，但利益相關者對其不太支持。應該開展，及時公布，轉變利益相關者評價。睡狗可控性低，利益相關者也不支持。不應考慮此類業(yè)務。高中等低可控性高中等低社會服務機構的BCG矩陣圖