建立醫(yī)院全成本控制體系在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用分析

《建立醫(yī)院全成本控制體系在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用分析》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫(kù)。

1、建立醫(yī)院全成本控制體系在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用分析單位：262500山東青州，青州市人民醫(yī)院【摘要】在醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中，應(yīng)從建立健全全成本控制組織機(jī)構(gòu)、建立全成本核算系統(tǒng)、準(zhǔn)確劃分成本性質(zhì)、設(shè)定成本控制指標(biāo)體系、建立醫(yī)院全成本控制流程、設(shè)置獎(jiǎng)懲措施六個(gè)環(huán)節(jié)建立醫(yī)院全成本控制體系，從而達(dá)到降低成本增加收益的成本控制目標(biāo)?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院；全成本控制；財(cái)務(wù)管理我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的醫(yī)療市場(chǎng)，醫(yī)院未來的發(fā)展應(yīng)立足于優(yōu)化內(nèi)部資源結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化成本管理，完成粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到降低成本增加收益的成本控制目標(biāo)，以最低的消耗取得

2、最大的收益。只有這樣，才能使醫(yī)院在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，醫(yī)院應(yīng)從以下六個(gè)環(huán)節(jié)來建立醫(yī)院全成本控制體系。1建立健全全成本控制的組織機(jī)構(gòu)為使成本控制得到有效實(shí)施，醫(yī)院要建立全成本管理組織保障體系。成本管理組織化要求實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理原則，由科室成本核算員進(jìn)行原始成本記錄和計(jì)算，由財(cái)務(wù)處成本核算中心利用成本基礎(chǔ)信息匯集進(jìn)行核算和分析，并按時(shí)向管理決策層提供報(bào)告，逐漸形成以財(cái)務(wù)部門為中心的自下而上的多層次、多部門成本控制體系。2建立全成本核算信息系統(tǒng)管理會(huì)計(jì)最終是為管理決策服務(wù)的，其數(shù)據(jù)信息的及時(shí)性和有效性十分必要，醫(yī)院要適應(yīng)X絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)發(fā)表展需要，加

3、強(qiáng)醫(yī)院信息系統(tǒng)建設(shè)步伐，建立以醫(yī)療為主的數(shù)字化采集、傳輸、存儲(chǔ)信息系統(tǒng)，提高信息X絡(luò)對(duì)成本管理和質(zhì)量控制能力。目前醫(yī)院信息系統(tǒng)可以采集到大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是如何處理并挖掘有效的數(shù)據(jù)才是工作重點(diǎn)。我院建立了醫(yī)院全成本核算體系，已經(jīng)能夠準(zhǔn)確、細(xì)致地計(jì)算成本并嚴(yán)格分?jǐn)?。全院共劃分?26個(gè)成本核算單元，及時(shí)歸集各科室收入、支出情況，月末產(chǎn)出六大類25張全成本核算報(bào)表及指標(biāo)報(bào)表。各部門科室能及時(shí)在內(nèi)部局域X上查詢科室收入、支出及節(jié)余情況，有利于科主任的經(jīng)濟(jì)決策。醫(yī)院管理層可以動(dòng)態(tài)時(shí)時(shí)了解到醫(yī)院各環(huán)節(jié)的效率和效益，切實(shí)將以病人為中心的人性化服務(wù)觀念、總量控制、結(jié)構(gòu)調(diào)

4、整的管理思想貫穿在成本管理的全過程中。3準(zhǔn)確劃分成本性質(zhì)根據(jù)管理者目的的不同，可以將成本按可控性劃分為可控成本、不可控成本和準(zhǔn)可控成本。其中可控成本是指醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)過程中，可由醫(yī)院某一個(gè)部門、科室、班組、個(gè)人對(duì)其發(fā)生額施加影響并控制的成本；不可控成本是指醫(yī)院在運(yùn)營(yíng)過程中，不能由醫(yī)院某一個(gè)部門、科室、班組、個(gè)人對(duì)其施加影響并控制的成本；準(zhǔn)可控成本是指針對(duì)某個(gè)具體科室而言，某項(xiàng)成本部分可控，部分不可控。對(duì)醫(yī)院而言，所有成本都是可以控制的。但是，不同科室其可控成本、不可控成本和準(zhǔn)可控成本是不同的。我院在進(jìn)行全成本核算過程中，對(duì)科室劃分了五大類126個(gè)核算單元，具體

5、包括臨床科室、醫(yī)技科室、輔助科室、職能科室和科研教學(xué)科室。對(duì)臨床和醫(yī)技科室而言，其醫(yī)療消耗品、衛(wèi)生材料是可控成本，而人員費(fèi)用、房屋和水電費(fèi)就是該類科室的準(zhǔn)可控成本。4設(shè)定成本控制指標(biāo)體系在準(zhǔn)確劃分成本性質(zhì)的基礎(chǔ)上，設(shè)定相應(yīng)的成本控制指標(biāo)，通過指標(biāo)分析科室成本控制的情況，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。4．1設(shè)定成本控制指標(biāo)　4．1．1可控成本率含義：可控成本占總收入的比例。公式為：可控成本/總收入×100%。4．1．2準(zhǔn)可控成本增長(zhǎng)率含義：反應(yīng)準(zhǔn)可控成本的增長(zhǎng)水平。公式為：（本期準(zhǔn)可控成本-上期準(zhǔn)可控成本）/上期準(zhǔn)可控成本×100%。4．1．3成本收益率含義：反應(yīng)單位成本

6、產(chǎn)生收益的多少。公式為：收益總額/成本總額×100%。4．1．4可控邊際貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率含義：反映在其可控范圍內(nèi)有效使用資源的能力。公式為：（本期可控邊際貢獻(xiàn)-上期可控邊際貢獻(xiàn)）/上期可控邊際貢獻(xiàn)×100%。4．2設(shè)定成本控制指標(biāo)權(quán)重科室在進(jìn)行成本指標(biāo)分析時(shí)，根據(jù)不同的指標(biāo)值能詳細(xì)了解科室成本控制情況。對(duì)科室而言，反映科室收支情況的可控成本率和成本收益率指標(biāo)比較重要，而準(zhǔn)可控成本增長(zhǎng)率和可控邊際貢獻(xiàn)增長(zhǎng)率僅供管理人員參考。４．３建立起全面預(yù)算管理體制來預(yù)定醫(yī)院成本限額醫(yī)院有效降低成本，必須建立在科學(xué)的成本規(guī)劃預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制有伸縮性地預(yù)算管理

7、體系。一級(jí)財(cái)務(wù)核算體系與全面預(yù)算控制銜接，各系統(tǒng)數(shù)據(jù)資源共享，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)方面轉(zhuǎn)變，完成成本核算與成本控制的高度融合。５建立醫(yī)院全成本控制流程這個(gè)過程需要全員參與，事前確定成本控制目標(biāo)，建立全面預(yù)算體系，事中進(jìn)行全成本核算，事后根據(jù)成本核算結(jié)果編寫成本分析報(bào)告，根據(jù)既定指標(biāo)考核科室成本和信息反饋。只有這樣，才能更加有效地控制成本，增加收益。６設(shè)置獎(jiǎng)懲措施，使成本控制得到有力保障通過科室全成本控制，調(diào)動(dòng)科室積極性，盡可能控制節(jié)約成本，設(shè)置一定的獎(jiǎng)懲措施有利于保持醫(yī)院內(nèi)部正常的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，抑制不完全成本核算引起的各部門、科室的不良行為。綜上所述，財(cái)務(wù)管理是

8、成本核算的基礎(chǔ)，成本核算是財(cái)務(wù)管理的延伸。醫(yī)院進(jìn)行全成本控制能夠更