企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突及其消解策略研究

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1、企業(yè)并購(gòu)中的文化沖突及其消解策略研究中文摘要:企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因主要有:強(qiáng)勢(shì)企業(yè)漠視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念;并購(gòu)企業(yè)之間文化差異大，并購(gòu)的條件和時(shí)機(jī)不成熟;政府的“拉郎配”，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合;并購(gòu)后的企業(yè)沒(méi)有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購(gòu)后企業(yè)的文化整合失敗;在跨國(guó)并購(gòu)中，東、西方文化認(rèn)同的隔閡。其消解策略為:盡量并購(gòu)和自己價(jià)值觀接近的企業(yè);政府退出企業(yè)并購(gòu)領(lǐng)域;樹(shù)立平等意識(shí)，尊重被并購(gòu)方;滿(mǎn)足利益相關(guān)方的利益訴求;在跨國(guó)并購(gòu)中，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，相互包容。關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu)　文化沖突　消解策略　　中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了改

2、革開(kāi)放和經(jīng)濟(jì)全球化二十多年的磨礪以及體制和機(jī)制的創(chuàng)新后，在完善治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)行管理創(chuàng)新、提升競(jìng)爭(zhēng)力等方面均取得了不俗的成就。一大批企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中不斷壯大，充分發(fā)揮了我國(guó)企業(yè)的活力和創(chuàng)造力。從企業(yè)發(fā)展歷程看，企業(yè)發(fā)展壯大一般有兩種路徑:一種路徑是通過(guò)自身積累，把自己創(chuàng)造的利潤(rùn)投人到再生產(chǎn)中，以擴(kuò)大規(guī)模;另一種路徑是通過(guò)并購(gòu)、重組和聯(lián)合其他企業(yè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的強(qiáng)大。這兩種路徑各有利弊，前一種路徑可以保證企業(yè)在做大做強(qiáng)過(guò)程中其原有的管理方式、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面保持連續(xù)性以及與其他企業(yè)較少發(fā)生劇烈的沖突，但企業(yè)做大

3、做強(qiáng)的過(guò)程比較緩慢，易錯(cuò)失發(fā)展機(jī)遇。后一種路徑則可以在很大程度上彌補(bǔ)前者的不足，企業(yè)之間通過(guò)并購(gòu)重組，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能夠迅速做大做強(qiáng)。我國(guó)已有很多企業(yè)實(shí)行了并購(gòu)重組，并購(gòu)后的企業(yè)通過(guò)整合各方的資源優(yōu)勢(shì)，取得了發(fā)展過(guò)程中質(zhì)的飛躍。如聯(lián)想集團(tuán)，它并購(gòu)IBM的PC事業(yè)部后，國(guó)際化進(jìn)程大大加速。另外，選擇后一種發(fā)展路徑，使得企業(yè)之間的并購(gòu)整合向跨所有制、跨行業(yè)、跨行政區(qū)域等各種邊界突破，并進(jìn)行深度融合。特別是隨著企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的實(shí)施，我國(guó)企業(yè)已開(kāi)始實(shí)行跨國(guó)界并購(gòu)重組，充分地利用國(guó)內(nèi)外兩種資源、兩個(gè)市場(chǎng)，提升了中國(guó)企業(yè)的國(guó)際

4、影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前這種趨勢(shì)還在不斷加速。一、企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因企業(yè)并購(gòu)重組過(guò)程不是企業(yè)之間的資本、財(cái)產(chǎn)和人力資源等簡(jiǎn)單融合的過(guò)程，它是在一定程度上通過(guò)技術(shù)手段來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源和要素的深度融合。企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，最困難的融合是企業(yè)文化的協(xié)調(diào)和融合。不同企業(yè)在其成長(zhǎng)過(guò)程中形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，而且他們的企業(yè)文化又是長(zhǎng)期培育和積淀的結(jié)果，反映了不同企業(yè)的價(jià)值觀。因此，企業(yè)文化具有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩和相對(duì)的穩(wěn)定性。這就給企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行文化融合造成了一定的困難。如果不能很好地協(xié)調(diào)并購(gòu)企業(yè)的文化因素進(jìn)而形成并購(gòu)后企

5、業(yè)的共同價(jià)值觀的話(huà)，可能會(huì)使并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)觀念隔閡、各自為政、內(nèi)耗頻繁、企業(yè)的嫡值增加等情況，最終導(dǎo)致并購(gòu)后的企業(yè)生產(chǎn)效率低下，造成巨大的資源浪費(fèi)，還可能使本來(lái)處于優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)從此衰落下去?？疾炝艘恍┎①?gòu)失敗的企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中文化沖突的生成原因有如下幾點(diǎn)。1、并購(gòu)企業(yè)之間文化差異大，并購(gòu)的條件和時(shí)機(jī)不成熟。當(dāng)前，部分企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，為搶占市場(chǎng)份額，開(kāi)拓新市場(chǎng)，實(shí)施渠道整合以及開(kāi)展多元化戰(zhàn)略，進(jìn)行了較為盲目的企業(yè)并購(gòu)，而且在并購(gòu)前沒(méi)有比較鑒別本企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)文化融合的

6、可行度缺乏必要分析，導(dǎo)致合并后企業(yè)的效益不高。如果企業(yè)之間的文化差異很大且較難改變，對(duì)其進(jìn)行并購(gòu)，雖然短期內(nèi)能實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的既定目標(biāo)，但卻會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)文化的巨大差異而使并購(gòu)后的企業(yè)在存續(xù)期間發(fā)生文化沖突。2、政府的“拉郎配”角色，強(qiáng)制企業(yè)之間聯(lián)合。隨著經(jīng)濟(jì)體制和行政體制改革的不斷深人，政府和市場(chǎng)的邊界日益清晰。但不少地方政府出于自身政績(jī)和造福地方百姓利益的考慮，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運(yùn)用行政權(quán)力強(qiáng)制效益較好的企業(yè)幫扶行政區(qū)內(nèi)效益較差的企業(yè)，強(qiáng)行并購(gòu)。但并購(gòu)各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會(huì)導(dǎo)致具有不同價(jià)值觀

7、、不同企業(yè)文化的企業(yè)之間產(chǎn)生隔閡，無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正的融合，產(chǎn)生嚴(yán)重的離心傾向。這樣，并購(gòu)后的企業(yè)出現(xiàn)文化沖突在所難免。3、強(qiáng)勢(shì)企業(yè)漠視弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值理念。企業(yè)的并購(gòu)整合應(yīng)該是并購(gòu)企業(yè)之間發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)并形成合力的一個(gè)過(guò)程，只有這樣，并購(gòu)后的企業(yè)才能產(chǎn)生正和博弈而非零和或負(fù)和博弈的局面。但從現(xiàn)有的企業(yè)并購(gòu)整合案例看，企業(yè)并購(gòu)整合中常常會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不尊重并隨意踐踏相對(duì)弱勢(shì)企業(yè)的價(jià)值觀的情況，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)把自己的價(jià)值觀強(qiáng)加給弱勢(shì)一方，使弱勢(shì)企業(yè)的員工產(chǎn)生反感，從而導(dǎo)致并購(gòu)后企業(yè)內(nèi)部人心渙散。如果強(qiáng)勢(shì)企業(yè)不及時(shí)改變自己的行為方式，

8、消除敵對(duì)情緒，可能會(huì)使各方隔閡加深，造成并購(gòu)后企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)不和諧現(xiàn)象，降低整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行效率，引發(fā)運(yùn)行危機(jī)。4、并購(gòu)后的企業(yè)沒(méi)有理順利益相關(guān)方的關(guān)系，造成并購(gòu)后企業(yè)的文化整合失敗。企業(yè)并購(gòu)后的文化整合過(guò)程是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的系統(tǒng)工程。并購(gòu)后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關(guān)方的和諧關(guān)系，滿(mǎn)足各自的利益訴求。這既需要有完整的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，又需要從細(xì)節(jié)做起