跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理研究

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1、跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理研究跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異管理研究20世紀(jì)九十年代以來國際企業(yè)的制度調(diào)整和創(chuàng)新突出表現(xiàn)在跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟的飛速發(fā)展。在跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于管理人員和員工來自不同國家的企業(yè)，具有不同的文化背景，因而具有不同的價(jià)值觀、不同的管理態(tài)度和不同的管理行為，當(dāng)他們聚集在一起共同合作時(shí)，難免發(fā)生沖突，因此文化沖突便成為了導(dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的關(guān)鍵因素之一。而且伙伴間的文化距離越大，沖突的可能性越大，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的可能性也就越大。因此，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟共同面臨著一些跨

2、文化管理問題，跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴必須對(duì)這些問題有正確的答案，正確認(rèn)識(shí)聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化差異，這才是決定跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟成敗的關(guān)鍵因素?！　∫弧⒖缥幕芾淼暮x　　跨文化管理又稱為交叉文化管理，是指在全球化經(jīng)營中，對(duì)子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。在公司國際化戰(zhàn)略中站出來說話的說是資本，而實(shí)際在幕后操縱的卻經(jīng)常是文化。資本的力量本文由.Lirvis/Marks，1992），直到它受到威脅時(shí)你才會(huì)想起

3、它;第三，文化的作用體現(xiàn)為現(xiàn)金流中潛在的負(fù)債，為減少文化差異成本與跨文化交易費(fèi)用，引發(fā)了跨文化戰(zhàn)略管理的研究?！　《?、跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化差異的來源　　由于企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營實(shí)踐過程中逐漸形成的，不同的企業(yè)具有不同的經(jīng)營實(shí)踐過程，因而不同的企業(yè)自然具有不同的企業(yè)文化，這一點(diǎn)在跨國公司之間表現(xiàn)尤其突出。當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上不同國家的企業(yè)組建跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，必然存在企業(yè)文化的多樣性。不同的企業(yè)文化具有不同的企業(yè)價(jià)值觀和不同的企業(yè)行為模式，進(jìn)而跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性表現(xiàn)為跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)價(jià)值觀的多

4、樣性和企業(yè)行為模式的多樣性，故跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化的多樣性是客觀存在的?！　。ㄒ唬﹪椅幕亩鄻有詫?dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。由于不同的國家具有不同的歷史，又處于不同的生存環(huán)境，因而具有不同的國家文化，而企業(yè)文化源于國家文化無不打上國家文化的烙印，因而各國企業(yè)都形成了具有各自國家文化特色的企業(yè)文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴企業(yè)的文化往往存在著很大的差異。如，日本國家文化的特征是家族主義、集體主義、忠、孝、仁、和，受其國家文化影響，日本的企業(yè)文化表現(xiàn)為終身雇用制、集體決策制、集體負(fù)責(zé)制、含蓄的控制機(jī)制、緩

5、慢的評(píng)價(jià)和晉升制度以及非專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路等特征。而美國國家文化的特征是個(gè)人主義、能力主義和功利主義，相應(yīng)地，美國的企業(yè)文化的特征是短期雇用制、個(gè)人決策制、個(gè)人負(fù)責(zé)制、明晰的控制機(jī)制、快速的評(píng)價(jià)與晉升制度以及專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展道路?？梢?，由于國家文化的多樣性是客觀存在的，因而源于國家文化的跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性也是客觀存在的?！　。ǘ┢髽I(yè)自身發(fā)展歷程的多樣性導(dǎo)致跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟文化的多樣性。每一個(gè)企業(yè)都有其自身特色的發(fā)展歷程，面臨著獨(dú)一無二的經(jīng)營環(huán)境，因而產(chǎn)生了其獨(dú)特的企業(yè)文化。雖然同一個(gè)

6、國家的企業(yè)在同一國家文化的影響下，具有一些相同的企業(yè)文化特征，但不同的企業(yè)經(jīng)歷著不同的發(fā)展階段，在其發(fā)展過程中處在不同的內(nèi)部與外部環(huán)境之中，企業(yè)文化的形成也會(huì)有差別，因而即使同一國家的企業(yè)也表現(xiàn)出一些各具特色的企業(yè)文化特征。如同是美國的電腦公司，IBM公司企業(yè)文化的核心價(jià)值觀是公司每一位成員的尊嚴(yán)和權(quán)利得到重視，為本公司產(chǎn)品在世界各地的消費(fèi)者提供上乘的顧客服務(wù)，為達(dá)到公司目標(biāo)運(yùn)用最佳經(jīng)營方式來進(jìn)行每一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。IBM就是最佳服務(wù)。而戴爾公司企業(yè)文化的核心價(jià)值觀是我們所做的生意是大幅度降低銷售科技

7、產(chǎn)品的成本，我們要日益接近我們的供應(yīng)商和顧客。消除中間人，以最好的服務(wù)、更有效率的方式來提供產(chǎn)品。可見，即使是同一個(gè)國家的企業(yè)，因自身發(fā)展歷程不同，同樣具有不同的企業(yè)文化，當(dāng)它們結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)，必然表現(xiàn)出企業(yè)文化的多樣性?！　∪?、跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理　　根據(jù)上述分析，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理可以被定義為：跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟為了實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同，以充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)，避免企業(yè)文化多樣性劣勢(shì)，運(yùn)用各種管理策略，通過調(diào)節(jié)企業(yè)文化勢(shì)差使企業(yè)文化沖突控制在合理范圍之內(nèi)而進(jìn)行的一系列

8、管理活動(dòng)?！　∈紫?，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的目的是實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟伙伴間企業(yè)文化動(dòng)態(tài)協(xié)同，充分利用企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)，避免企業(yè)文化多樣性劣勢(shì)?？鐕鴳?zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的并不是要消除聯(lián)盟伙伴間的企業(yè)文化差異，它并不認(rèn)為企業(yè)文化差異對(duì)跨國聯(lián)盟管理是消極的，雖然企業(yè)文化差異可能引起企業(yè)文化沖突，甚至導(dǎo)致跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟解體，但更重要的是，企業(yè)文化差異是企業(yè)文化多樣性優(yōu)勢(shì)的源泉。只要采取積極的管理措施，把企業(yè)文化沖突控制在合理水平。因此，跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)文化協(xié)同管理的根本目的是，在保