跨國(guó)并購的文化沖突與整合.doc

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跨國(guó)并購的文化沖突與整合　　摘　要：明基與西門子并購失敗的案例警示我們：難以避免的文化沖突為我國(guó)培育堅(jiān)強(qiáng)的跨國(guó)公司、維護(hù)產(chǎn)業(yè)安全提供了不小的挑戰(zhàn)。因此，有效地文化整合是跨國(guó)并購行為成功的關(guān)鍵所在。　　關(guān)鍵詞：跨國(guó)并購；文化沖突；文化整合；民族文化差異；組織文化差異　　　　隨著全球范圍內(nèi)并購浪潮的掀起，跨國(guó)并購已逐漸成為企業(yè)拓展國(guó)際市場(chǎng)、充實(shí)自身實(shí)力的有效手段。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，這種感受更為強(qiáng)烈和深刻。在過去20年里，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購以年均17％的速度增長(zhǎng)，與此高發(fā)生率相對(duì)應(yīng)的是低成功率——約67％的中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購不成功。導(dǎo)致并購失敗的原因很多，其中文化沖突和文化整合方面的不成功是一個(gè)重要原因。因此，尋求一套正確的文化整合模式，顯得尤為重要。　　　　一、并購雙方的文化差異挑戰(zhàn)　　　　跨國(guó)并購的環(huán)境與國(guó)內(nèi)并購?fù)耆煌?，尤其是被并購企業(yè)所在國(guó)的社會(huì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地域分布等因素，再加上并購雙方在企業(yè)發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)思想、內(nèi)部機(jī)制等方面存在差異，使得并購面臨著民族文化差異與組織文化差異的雙重沖突。　　一方面，民族文化是形成文化差異的深層原因，這經(jīng)常反映在組織和管理實(shí)踐當(dāng)中。例如個(gè)人獎(jiǎng)懲、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、短期結(jié)果以及更多非正式組織等方面。在追求文化一致的壓力下，不同文化背景的人可能會(huì)重新確定自己的身份。但是，文化影響積淀在民族精神中，這樣形成的是一種文化鑲嵌，而不是熔爐。比如說，崇尚“天地之大德日生”的中國(guó)人認(rèn)為生命本身應(yīng)是和諧美滿的，故中國(guó)的企業(yè)文化主張和諧，然而，中國(guó)的商業(yè)原則往往以派別為界限，人事關(guān)系等級(jí)分明，有一定的幫派和等級(jí)意識(shí)；西方人源于狹小半島。單以農(nóng)業(yè)不足謀生，故要渡海經(jīng)商，與大自然抗?fàn)?，所以西方企業(yè)主張競(jìng)爭(zhēng)。因此在跨國(guó)并購過程中，等級(jí)文化和幫派文化對(duì)目標(biāo)公司的不利影響，容易產(chǎn)生文化沖突?！　×硪环矫妫M織文化與民族文化緊密聯(lián)系，與更廣泛的民族文化的價(jià)值觀、準(zhǔn)則和信念交織在一起，受到民族文化的影響和制約，這是對(duì)民族文化的一種反映，它影響著組織生活和工作的各個(gè)方面。文化的演變是一個(gè)相對(duì)緩慢的過程，對(duì)被并購企業(yè)來說，文化習(xí)性在一段時(shí)間內(nèi)不但不會(huì)消失，反而會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定。一旦企業(yè)并購，兩種迥然不同的企業(yè)文化就會(huì)相遇。如果處理不當(dāng)，極有可能帶來各方面的沖突，并可能在某段時(shí)間內(nèi)存在兩個(gè)對(duì)立的、有不同價(jià)值取向的利益集團(tuán)，從而降低企業(yè)創(chuàng)造力，增加了后期難度?！　　　《?、文化差異整合策略　　2 　　有效的文化整合不是簡(jiǎn)單用一方文化改造另一方或強(qiáng)加給另一方，而是要在兩種文化中間找到相互兼容的切入點(diǎn)。通過切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化的核心價(jià)值觀的融合性和非核心層面上的兼容性。根據(jù)并購雙方企業(yè)文化的程度以及并購方獲得的企業(yè)控制權(quán)的深度，盡管文化本身很難在短時(shí)間內(nèi)改變，但是對(duì)待其他文化的態(tài)度、了解和某一文化對(duì)組織的相對(duì)影響力卻是可以改變的。因?yàn)闆]有一種文化是絕對(duì)自我封閉、以自我為中心的。因此文化的相互接受、了解是可能的。事實(shí)上，文化間的交融也正在我們周圍不斷地發(fā)生，又或者一個(gè)組織中的弱勢(shì)文化將被強(qiáng)勢(shì)文化所代替。而所謂的跨文化管理就是在于控制文化間的作用，使得組織文化的形成按希望的方向進(jìn)行。詳細(xì)說來，跨國(guó)并購中的文化差異整合過程主要有以下幾個(gè)方面：　　1.構(gòu)建共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景　　平衡并購后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、社會(huì)目標(biāo)、整體目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)是一個(gè)難題。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上建立起共同的組織遠(yuǎn)景，明確計(jì)劃和步驟，同時(shí)在員工中溝通交流得到認(rèn)可，這一點(diǎn)至關(guān)重要。文化整合有利于緩解內(nèi)部矛盾，團(tuán)結(jié)員工的思想和行為，使之成為一種無形的力量，塑造共同的信念和傾向，提高合作效率?！　　　?.組織文化整合團(tuán)隊(duì)　　盡快建立文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組便于快速探討出一套行之有效的文化整合程序和方法，從而使雙方接受各自的差異，達(dá)成相互信任和共同的預(yù)期。通常來說，最常用的方式就是選舉出一位代表新企業(yè)文化同時(shí)又能領(lǐng)導(dǎo)雙方的人物，任命他擔(dān)任重要角色，繼而相繼選拔出更多這樣的人物。整合成員的資質(zhì)很重要：首先，他必須堅(jiān)持以公平的原則對(duì)待任何一個(gè)國(guó)家，不存有民族歧視；其次，精通多種文化，理解文化的復(fù)雜性，在各文化間游刃有余；最后，必須有高度文化敏感性，可以迅速適應(yīng)新文化?！　　　?.協(xié)調(diào)員工，跨文化培訓(xùn)　　現(xiàn)代激勵(lì)理論認(rèn)為，最有效的激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)手段外加被激勵(lì)者的充分配合。每個(gè)員工都有自己的所長(zhǎng)，文化激勵(lì)可以激發(fā)他們的信念、精神、意志，使其成為行動(dòng)上源源不竭的動(dòng)力。不同背景下的員工必須要走出自身的文化符號(hào)系統(tǒng)和被束縛的認(rèn)知模式，積極地與團(tuán)體聯(lián)系在一起，這必須要文化整合的配合，要員工在和諧互動(dòng)、逐步完善的氛圍中充分實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。除了員工自我互動(dòng)以外，新企業(yè)應(yīng)該提供跨文化培訓(xùn)作為一個(gè)良好的交流媒介，提高大家對(duì)文化的認(rèn)識(shí)，維護(hù)良好的人際關(guān)系，減輕文化沖突，促進(jìn)人際理解，保持信息暢通和決策效率?！　　　?.實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展　　文化是規(guī)范性的，企業(yè)文化整合將價(jià)值取向、行為準(zhǔn)則系統(tǒng)地制定為立體化、全方位的規(guī)范和限制，對(duì)員工和企業(yè)發(fā)揮約束作用，從而實(shí)現(xiàn)由短暫約束向持久規(guī)范的轉(zhuǎn)變，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。由文化組成的行為準(zhǔn)則，可以使人們感覺到在某種程序上必須服從于這些規(guī)則，而不是由懲罰來說明為何要服從。在約束人類行為上，意愿配合比強(qiáng)力控制更為持久有效，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵條件。2