全食超市的民主管理

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1、民主和紀(jì)律、信任與義務(wù)、團(tuán)結(jié)的共同體與激烈的內(nèi)部競爭，這些看似矛盾的價(jià)值觀，在全食超市得到了和諧的統(tǒng)一。正是這種特殊的能力造就了公司獨(dú)特高效、難以復(fù)制的管理機(jī)制。全食超市的民主管理■文/加里·哈默，核心競爭力首創(chuàng)者有這么一家公司，它并不認(rèn)為自己是一家公司，它認(rèn)為自己是由一群致力于改變世界的人們組成的共生社區(qū)。在這家公司，員工可以自己決定商品庫存；他們的工作壓力并非來自老板，而是源自身邊的同事；應(yīng)聘者的去留是由他所在的團(tuán)隊(duì)而非公司管理者決定的。上述場景描繪的，便是美國的全食超市。這家以銷售有機(jī)天然綠色食品為主的連鎖超市，年年入選《

2、財(cái)富》雜志“100家最佳雇主”。2007年，全食超市更是被評(píng)為“全美最值得為之工作的公司”的第五名?，F(xiàn)在，全食超市擁有194家分店，每年創(chuàng)造接近60億美元的市場銷售總額。它也是美國按平方米面積計(jì)算利潤最豐厚的食品零售商。2002年至2007年間，全食超市開業(yè)1年以上的單店銷售額年均增長11%，是同行的3倍。2006年，全食超市每平方米收入900美元，是競爭者的兩倍。全食超市留給旁觀者的是驚嘆，留給對(duì)手的是絕望！員工自我掌控并決定自身的成敗在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團(tuán)隊(duì)。精練的授權(quán)型團(tuán)隊(duì)被賦予零售業(yè)中空前的高度自治

3、權(quán)。每個(gè)門店約由8個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，他們對(duì)門店的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，從海鮮食品到食品制作、到收銀。按規(guī)定，每位新來的同事都會(huì)被分配到某一團(tuán)隊(duì)，通過4周的試用，團(tuán)隊(duì)成員投票決定這位新同事的命運(yùn)——新同事必須獲得2/3以上的贊成票，才能獲得全職崗位。這種基于同事投票決定是否錄用應(yīng)聘者的流程適用于所有的應(yīng)聘者。全食超市相信，關(guān)鍵的決策問題，應(yīng)當(dāng)由那些受該決策結(jié)果影響最大的人做出，例如雇傭誰的問題就應(yīng)該由未來和他共事的人決定。這種突破性的分權(quán)管理精神貫穿于全食超市管理模式的每個(gè)環(huán)節(jié)。小型團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價(jià)、商品陳列、人員招

4、聘和促銷策略。以商品選擇為例，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與門店經(jīng)理商量之后，可以自由決定采購的商品品種及庫存，這與傳統(tǒng)的超市運(yùn)作方式大相徑庭。傳統(tǒng)的超市采購決策由公司總部采購部門做出，并且明確規(guī)定各門店經(jīng)營的產(chǎn)品。此外，大型食品制造商為了讓它們的商品占據(jù)貨架，通常需要支付大量的進(jìn)場費(fèi)。然而。在全食超市，沒有任何一個(gè)總部的管理人員會(huì)坐在辦公室里決定貨架上應(yīng)該陳列什么商品。全食超市鼓勵(lì)門店在執(zhí)行公司嚴(yán)格的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)下，任何產(chǎn)品都可以進(jìn)行當(dāng)?shù)夭少彙Ｒ虼?，全食超市的每個(gè)門店都有其獨(dú)特的產(chǎn)品組合。在各自的部門中，也由團(tuán)隊(duì)自行決定員工的崗位配置，不過門店經(jīng)理擁

5、有優(yōu)先選擇權(quán)。簡而言之，每個(gè)團(tuán)隊(duì)就像一個(gè)利潤中心一樣運(yùn)作，以勞動(dòng)產(chǎn)出來評(píng)價(jià)績效。在高度授權(quán)的同時(shí)，職員也承擔(dān)高度的責(zé)任。每隔四周，全食超市都會(huì)計(jì)算每個(gè)門店各個(gè)團(tuán)隊(duì)每單位勞動(dòng)時(shí)間所創(chuàng)造的利潤?？冃С^一定額度的團(tuán)隊(duì)將獲得獎(jiǎng)金。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有權(quán)了解公司全部的績效考核數(shù)據(jù)。沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)愿意成為落后者，因此每個(gè)團(tuán)隊(duì)都備受鼓勵(lì)地努力工作。不難理解，在全食超市，新員工的聘用決策特別重要，因?yàn)槿绻銢Q定讓一個(gè)懶散的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，你下個(gè)月的獎(jiǎng)金就可能減少！事實(shí)上，公司CEO麥基認(rèn)為，如果各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員沒能勇敢地站起來反對(duì)那些無效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，或者沒能否

6、決雇傭低效率的新員工，就不算真正行使了績效管理的主權(quán)。這種高度自治的管理方式傳遞了一個(gè)簡單但卻令人神清氣爽的信息：員工自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。實(shí)際上，這種賦予員工的高度自治權(quán)與員工的高度責(zé)任感是相匹配的，在保障員工自由運(yùn)用決策權(quán)的同時(shí)推動(dòng)了公司的發(fā)展。與其他公司不一樣，全食超市的一線員工有充分的權(quán)利盡力做好對(duì)客戶有利的事情，也有充足的動(dòng)力做好能為公司創(chuàng)造更多利潤的工作.在一個(gè)科層體制的公司內(nèi)部,高層管理者通常只能發(fā)現(xiàn)那些公司中已經(jīng)普遍存在的管理問題,而這時(shí)候采取糾正措施往往代價(jià)高昂.在全食超市,商業(yè)指揮與

7、充分的決策權(quán)力確保了各類小問題在行動(dòng)之前即可采取措施解決,避免了它們演變成為大問題。充分授權(quán)的當(dāng)?shù)貨Q策模式與激勵(lì)雇員向最佳績效門店借鑒最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)結(jié)合在一起,形成了全食超市彈性的運(yùn)作系統(tǒng)。自治權(quán)與責(zé)任感的緊密聯(lián)系不僅避免了員工士氣的削弱,也減少了科層控制的必要。麥基說:”門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實(shí)現(xiàn)的?！睙o秘密的開放管理是構(gòu)建公司信任的基礎(chǔ)對(duì)員工充分授權(quán)的基礎(chǔ)是公司高層管理者對(duì)員工的極大信任,相信員工能夠

8、采取有利于公司的行動(dòng)。與之相對(duì)應(yīng)的是,只有員工相信公司高層管理者能夠通過獎(jiǎng)金的形式讓員工分享他們高效的勞動(dòng)生產(chǎn)率所帶來的成果,員工才能獲得持續(xù)激勵(lì)。全食超市為了形成員工和高層管理者之間的這種雙向信任,在多方面做了努力。例如,每位員工都有權(quán)查閱其他門店員工的薪資狀