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《杉杉服裝診斷報告(.)(專供鄭永剛)分解》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫。
1、杉杉服裝管理咨詢報告之一經(jīng)營管理診斷報告（專供杉杉董事局主席鄭永剛先生）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2004年8月SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD杉杉集團·寧波杉杉服裝有限公司初步診斷報告2004年3月17日至3月20日，按咨詢計劃我們對杉杉服裝作了第一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過對所有部門負責人和部分典型員工的走訪、員工座談會等形式，獲得了較豐富的第一手資料。在往后的多輪正式和非正式的溝通中，對杉杉獲得了更多的認識。根據(jù)前一段時間調(diào)研和溝通的認識，我們作了如下的調(diào)研診斷報告，該報告無論是內(nèi)容和形式上都
2、不是最后的，隨著調(diào)研的深入，許多問題還有待于深化和充實，尤其是戰(zhàn)略、營銷、組織、管理體系和流程、薪酬考核、公司的優(yōu)劣勢分析、企業(yè)文化要素和表現(xiàn)形式等方面，從而指導我們的下一步工作。為了及時跟公司領(lǐng)導溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進一步的探討。該初步報告包括以下幾個部分：一、對杉杉發(fā)展歷史的基本認識二、杉杉集團基本分析三、競爭對手分析四、杉杉服裝公司基本分析五、對杉杉服裝的初步建議六、對杉杉最高層的初步建議SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD1一、對杉杉發(fā)展歷史的基本認識“歷史是至關(guān)重要的
3、，人們過去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。對杉杉服裝的認識必須基于這樣一種歷史的觀點、發(fā)展的觀點，才可能有較為全面的認識和系統(tǒng)的把握。杉杉服裝的前身為寧波甬港服裝加工廠，創(chuàng)建于1982年，當時是全國三條引進的生產(chǎn)流水線之一，主要是來樣和來料加工。但由于經(jīng)營不善，一直處于虧損狀態(tài)。直到1989年鄞縣領(lǐng)導班子改組，鄭永剛先生毛遂自薦走馬上任，才扭轉(zhuǎn)了虧損局面。這一年是杉杉歷史上的一個里程碑，上任伊始的鄭永剛果斷地停止虧損的來樣和來料加工的業(yè)務，走自創(chuàng)品牌之路。甬港服裝加工廠改為甬港服裝總廠，并創(chuàng)立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上
4、了歷史上的第一個鼎盛時期，公司于1992年改制為寧波杉杉股份有限公司,為全國服裝行業(yè)的第一個股份制企業(yè)。1993年企業(yè)導入了ＣＩ設(shè)計，為服裝企業(yè)第一家引入規(guī)范CIS的企業(yè)。1996年在全國服裝界第一家通過了ISO環(huán)保和質(zhì)量認證，1997年在全國服裝界成為第一家上市公司。1995年1999年杉杉進入了另一個發(fā)展時期。1995年開始，杉杉在全國大面積發(fā)展自己的經(jīng)銷分公司和子公司，全國除西藏、臺灣外都有自己的分銷機構(gòu)，1998年杉杉服裝的事業(yè)達到了一個巔峰，銷售額一度達到了２７億元。1996年組建了杉杉集團，1999年集團總部搬遷到了上海，并開
5、始了不相關(guān)多元化發(fā)展，涉足戰(zhàn)略投資、高科技等行業(yè)。同時服裝主業(yè)也實施了多品牌、國際化發(fā)展之路。SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD21999年企業(yè)進入了另一個分水嶺，隨著集團的多元化發(fā)展和服裝主業(yè)經(jīng)營體制和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換，企業(yè)進入了一個整合期。這時集團總裁鄭永剛先生的精力和集團的其他許多稀缺資源分流到了集團的其他新興產(chǎn)業(yè)，銷售模式也從自營模式轉(zhuǎn)向了特許加盟模式，企業(yè)的總體經(jīng)營體制變成了承包體制。經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換必然會帶來一些震蕩和變革，同時也給了我們許多經(jīng)驗和教訓。從1982年到現(xiàn)在，杉杉
6、的發(fā)展可以劃分為如下的4個階段，見下圖（圖1）：第一階段：從1982年1989年，為求生存和摸索階段。其特征是：依靠機遇、創(chuàng)始者的市場敏感性、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存，企業(yè)文化處于朦朧狀態(tài)。?第二階段：1989年－1992年，為杉杉真正的創(chuàng)業(yè)期，是杉杉發(fā)展的轉(zhuǎn)折階段。其特征是創(chuàng)業(yè)者利用個人能力和人格魅力推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家精神在杉杉得以淋漓盡致發(fā)揮，鄭永剛的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企業(yè)實力得到積聚，企業(yè)的運行經(jīng)驗得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。第三階段：1992年－1999年，現(xiàn)代企業(yè)運作和規(guī)模擴張階段，是杉杉的第一個
7、鼎盛時期。其特征是：采用先進的管理和先進的生產(chǎn)技術(shù)，實力得以積聚、經(jīng)濟得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導者的風格向團隊和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第四階段：1999年－2003年，新探索和整合時期。特征：規(guī)模SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD3快速擴張，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，多個企業(yè)集團化運作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，隨之帶來的是決策層與
8、操作層的脫節(jié)，新的經(jīng)營理念與落后的管理體制并存，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD4圖1：杉
