杉杉服裝診斷報(bào)告(.)(專供鄭永剛)分解

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1、杉杉服裝管理咨詢報(bào)告之一經(jīng)營管理診斷報(bào)告（專供杉杉董事局主席鄭永剛先生）上海共圖企業(yè)管理咨詢有限公司2004年8月SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD杉杉集團(tuán)·寧波杉杉服裝有限公司初步診斷報(bào)告2004年3月17日至3月20日，按咨詢計(jì)劃我們對杉杉服裝作了第一輪的內(nèi)部調(diào)研，通過對所有部門負(fù)責(zé)人和部分典型員工的走訪、員工座談會(huì)等形式，獲得了較豐富的第一手資料。在往后的多輪正式和非正式的溝通中，對杉杉獲得了更多的認(rèn)識。根據(jù)前一段時(shí)間調(diào)研和溝通的認(rèn)識，我們作了如下的調(diào)研診斷報(bào)告，該報(bào)告無論是內(nèi)容和形式上都

2、不是最后的，隨著調(diào)研的深入，許多問題還有待于深化和充實(shí)，尤其是戰(zhàn)略、營銷、組織、管理體系和流程、薪酬考核、公司的優(yōu)劣勢分析、企業(yè)文化要素和表現(xiàn)形式等方面，從而指導(dǎo)我們的下一步工作。為了及時(shí)跟公司領(lǐng)導(dǎo)溝通，我們先把這一初步的成果提交，以利于進(jìn)一步的探討。該初步報(bào)告包括以下幾個(gè)部分：一、對杉杉發(fā)展歷史的基本認(rèn)識二、杉杉集團(tuán)基本分析三、競爭對手分析四、杉杉服裝公司基本分析五、對杉杉服裝的初步建議六、對杉杉最高層的初步建議SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD1一、對杉杉發(fā)展歷史的基本認(rèn)識“歷史是至關(guān)重要的

3、，人們過去的選擇決定了其現(xiàn)在可能的選擇”。對杉杉服裝的認(rèn)識必須基于這樣一種歷史的觀點(diǎn)、發(fā)展的觀點(diǎn)，才可能有較為全面的認(rèn)識和系統(tǒng)的把握。杉杉服裝的前身為寧波甬港服裝加工廠，創(chuàng)建于1982年，當(dāng)時(shí)是全國三條引進(jìn)的生產(chǎn)流水線之一，主要是來樣和來料加工。但由于經(jīng)營不善，一直處于虧損狀態(tài)。直到1989年鄞縣領(lǐng)導(dǎo)班子改組，鄭永剛先生毛遂自薦走馬上任，才扭轉(zhuǎn)了虧損局面。這一年是杉杉?xì)v史上的一個(gè)里程碑，上任伊始的鄭永剛果斷地停止虧損的來樣和來料加工的業(yè)務(wù)，走自創(chuàng)品牌之路。甬港服裝加工廠改為甬港服裝總廠，并創(chuàng)立了“杉杉”品牌。1992年至1995年杉杉走上

4、了歷史上的第一個(gè)鼎盛時(shí)期，公司于1992年改制為寧波杉杉股份有限公司,為全國服裝行業(yè)的第一個(gè)股份制企業(yè)。1993年企業(yè)導(dǎo)入了ＣＩ設(shè)計(jì)，為服裝企業(yè)第一家引入規(guī)范CIS的企業(yè)。1996年在全國服裝界第一家通過了ISO環(huán)保和質(zhì)量認(rèn)證，1997年在全國服裝界成為第一家上市公司。1995年1999年杉杉進(jìn)入了另一個(gè)發(fā)展時(shí)期。1995年開始，杉杉在全國大面積發(fā)展自己的經(jīng)銷分公司和子公司，全國除西藏、臺灣外都有自己的分銷機(jī)構(gòu)，1998年杉杉服裝的事業(yè)達(dá)到了一個(gè)巔峰，銷售額一度達(dá)到了２７億元。1996年組建了杉杉集團(tuán)，1999年集團(tuán)總部搬遷到了上海，并開

5、始了不相關(guān)多元化發(fā)展，涉足戰(zhàn)略投資、高科技等行業(yè)。同時(shí)服裝主業(yè)也實(shí)施了多品牌、國際化發(fā)展之路。SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD21999年企業(yè)進(jìn)入了另一個(gè)分水嶺，隨著集團(tuán)的多元化發(fā)展和服裝主業(yè)經(jīng)營體制和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換，企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)整合期。這時(shí)集團(tuán)總裁鄭永剛先生的精力和集團(tuán)的其他許多稀缺資源分流到了集團(tuán)的其他新興產(chǎn)業(yè)，銷售模式也從自營模式轉(zhuǎn)向了特許加盟模式，企業(yè)的總體經(jīng)營體制變成了承包體制。經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)換必然會(huì)帶來一些震蕩和變革，同時(shí)也給了我們許多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。從1982年到現(xiàn)在，杉杉

6、的發(fā)展可以劃分為如下的4個(gè)階段，見下圖（圖1）：第一階段：從1982年1989年，為求生存和摸索階段。其特征是：依靠機(jī)遇、創(chuàng)始者的市場敏感性、創(chuàng)業(yè)者的艱苦創(chuàng)業(yè)精神取得生存，企業(yè)文化處于朦朧狀態(tài)。?第二階段：1989年－1992年，為杉杉真正的創(chuàng)業(yè)期，是杉杉發(fā)展的轉(zhuǎn)折階段。其特征是創(chuàng)業(yè)者利用個(gè)人能力和人格魅力推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，企業(yè)家精神在杉杉得以淋漓盡致發(fā)揮，鄭永剛的卓越才能得以施展，杉杉品牌得以形成，企業(yè)實(shí)力得到積聚，企業(yè)的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)得以積累，企業(yè)文化處于自發(fā)萌芽狀態(tài)。第三階段：1992年－1999年，現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作和規(guī)模擴(kuò)張階段，是杉杉的第一個(gè)

7、鼎盛時(shí)期。其特征是：采用先進(jìn)的管理和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，實(shí)力得以積聚、經(jīng)濟(jì)得到發(fā)展、職工精神面貌好、凝聚力強(qiáng)、形成一種忘我的工作狂精神。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格向團(tuán)隊(duì)和制度化管理轉(zhuǎn)變。領(lǐng)導(dǎo)者有意識培育和修剪企業(yè)文化，但企業(yè)文化的核心未形成。第四階段：1999年－2003年，新探索和整合時(shí)期。特征：規(guī)模SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD3快速擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展，多個(gè)企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作，形成母子公司體制。單條生產(chǎn)線規(guī)模接近世界先進(jìn)水平。形成投資主體多元化、區(qū)域多元化、人員多元化、文化多元化的格局，隨之帶來的是決策層與

8、操作層的脫節(jié)，新的經(jīng)營理念與落后的管理體制并存，管理體系和人員素質(zhì)跟不上發(fā)展的需要，需要整合和能力培育。SHANGHAIGOTOMANAGEMENTCONSULTINGCO.,LTD4圖1：杉