精益生產(chǎn)（lp）概述

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1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632精益生產(chǎn)（LP）概述二戰(zhàn)以后，豐田汽車公司的豐田和大野考察了福特汽車公司轎車廠。當(dāng)時，這個廠日產(chǎn)7000輛轎車，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒有想到僅簡單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能”?；氐饺毡竞?，豐田和大野進行了一系列的探索和實驗，根據(jù)日本國情（社會和文化背景、嚴(yán)格的上下級關(guān)系、團隊工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個新

2、臺階，變成世界汽車之王。與此同時，其他的汽車公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟得到飛速發(fā)展。與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點，避免了技藝性生產(chǎn)的高費用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動化設(shè)備。與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動強度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開發(fā)時間、庫存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；

3、而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價格、零缺陷、零庫存和無限多的品種）。一、豐田公司的精益生產(chǎn)1.精益生產(chǎn)的出現(xiàn)由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過一個實例來說明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車覆蓋件的沖壓模的更換是個很大的問題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費時，需要極高技術(shù)的工人來完成。為了解決這個問題，西方汽車制造商采用一組沖壓機來生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實現(xiàn)幾個月甚至幾年不更換模具。對于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒有足夠的資金來購買好幾百臺沖壓機用于汽車覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車的沖壓件。于是，大

4、野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──SingleMinuteofDies），這種技術(shù)使更換一副模具的時間從1天減少到3分鐘，也不需要專門的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個令人驚訝的事實──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實有兩種原因：第一個原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時間大批量地制造好，零件的錯誤只有到最后裝配時才會發(fā)現(xiàn)，造成大量的報廢或返修。根據(jù)后一個原因，大野得出一個結(jié)論，產(chǎn)品的庫存時間應(yīng)控制

5、在兩個小時以內(nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫存的起源）。而為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時發(fā)現(xiàn)問題并隨時解決，整個工廠的運行就會變得一團糟。2.改變勞資關(guān)系，同舟共濟在40年代末期，由于整個經(jīng)濟形勢不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營困難，公司的經(jīng)營者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會的強烈反對。后來，公司與工會達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對公司經(jīng)營失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個是終身雇用，另一個是工資隨在公司的工作年限同步增長而不與工種掛鉤。換言之，工人成為公司的一員，享

6、受公司的一切福利。對工人來說，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因為其他日本公司也同時開始實行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，還主動提出合理化建議，大家都積極維護公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對工人進行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收

7、益。3.發(fā)現(xiàn)問題隨時修改在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡單的動作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問題無權(quán)當(dāng)場處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類工作屬于“萬能工”，用來頂替那些臨時缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來，否則無法保證產(chǎn)量，有問題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進行返修。大野認(rèn)為，這個制度會造成驚人的浪費，這種浪費是兩方面的：首先，

8、組裝線以外的任何一個專職人員都沒有對汽車生產(chǎn)產(chǎn)生一點