精益生產(chǎn)（lp）概述

《精益生產(chǎn)（lp）概述》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。

1、天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632精益生產(chǎn)（LP）概述二戰(zhàn)以后，豐田汽車(chē)公司的豐田和大野考察了福特汽車(chē)公司轎車(chē)廠。當(dāng)時(shí)，這個(gè)廠日產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比豐田公司一年的產(chǎn)量還多。但豐田卻沒(méi)有想到僅簡(jiǎn)單地照搬福特的生產(chǎn)模式，他認(rèn)為“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能”?；氐饺毡竞?，豐田和大野進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本國(guó)情（社會(huì)和文化背景、嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系、團(tuán)隊(duì)工作精神），建立了一整套新的生產(chǎn)管理體制，采用精益生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)和管理，使豐田汽車(chē)的質(zhì)量、產(chǎn)量和效益都躍上一個(gè)新

2、臺(tái)階，變成世界汽車(chē)之王。與此同時(shí)，其他的汽車(chē)公司和別的行業(yè)也紛紛采用這種組織管理方式，使日本經(jīng)濟(jì)得到飛速發(fā)展。與技藝性生產(chǎn)和大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)組合了前兩者的優(yōu)點(diǎn)，避免了技藝性生產(chǎn)的高費(fèi)用和大批量生產(chǎn)的高剛性。為此目的，精益生產(chǎn)采用的是由多能工人組成的工作小組和柔性很高的自動(dòng)化設(shè)備。與大批量生產(chǎn)不同，精益生產(chǎn)的一切都是“精簡(jiǎn)”的：與大批大量生產(chǎn)相比，只需要一半的勞動(dòng)強(qiáng)度、一半的制造空間、一半的工具投資、一半的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間、庫(kù)存的大量減少、廢品大量的減少和品種大量的增加。兩者的最大區(qū)別在于它們的最終目標(biāo)上：大量生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“足夠”好的質(zhì)量，因此總是存在著缺陷；

3、而精益生產(chǎn)則追求完美性（不斷降低價(jià)格、零缺陷、零庫(kù)存和無(wú)限多的品種）。一、豐田公司的精益生產(chǎn)1.精益生產(chǎn)的出現(xiàn)由豐田和大野創(chuàng)造的精益生產(chǎn)技術(shù)可以通過(guò)一個(gè)實(shí)例來(lái)說(shuō)明。在大批大量生產(chǎn)方式下，制造汽車(chē)覆蓋件的沖壓模的更換是個(gè)很大的問(wèn)題。由于精度要求極高，模具的更換即昂貴且費(fèi)時(shí)，需要極高技術(shù)的工人來(lái)完成。為了解決這個(gè)問(wèn)題，西方汽車(chē)制造商采用一組沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)同一種零件，于是，他們可以實(shí)現(xiàn)幾個(gè)月甚至幾年不更換模具。對(duì)于50年代的豐田公司，這種辦法卻行不通，他們沒(méi)有足夠的資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)好幾百臺(tái)沖壓機(jī)用于汽車(chē)覆蓋件的生產(chǎn)，他們必須用少數(shù)的幾條生產(chǎn)線生產(chǎn)所有汽車(chē)的沖壓件。于是，大

4、野發(fā)明了一種快速更換模具新技術(shù)（SMED法──SingleMinuteofDies），這種技術(shù)使更換一副模具的時(shí)間從1天減少到3分鐘，也不需要專(zhuān)門(mén)的模具更換工。隨后，大野發(fā)現(xiàn)了一個(gè)令人驚訝的事實(shí)──小批量生產(chǎn)的成本比大批量生產(chǎn)更低。造成這種事實(shí)有兩種原因：第一個(gè)原因是小批量生產(chǎn)不需要大批量生產(chǎn)那樣大的庫(kù)存（當(dāng)然包括設(shè)備和人員）；第二個(gè)原因是在裝配前，只有少量的零件被生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤可以立即更正。而在大批量生產(chǎn)中，零件總是被提前很多時(shí)間大批量地制造好，零件的錯(cuò)誤只有到最后裝配時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)，造成大量的報(bào)廢或返修。根據(jù)后一個(gè)原因，大野得出一個(gè)結(jié)論，產(chǎn)品的庫(kù)存時(shí)間應(yīng)控制

5、在兩個(gè)小時(shí)以?xún)?nèi)（JIT生產(chǎn)和零庫(kù)存的起源）。而為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須有高度熟練的和高度責(zé)任感的工人組成的工作小組。但是，如果工人不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并隨時(shí)解決，整個(gè)工廠的運(yùn)行就會(huì)變得一團(tuán)糟。2.改變勞資關(guān)系，同舟共濟(jì)在40年代末期，由于整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳，豐田公司面臨巨大的經(jīng)營(yíng)困難，公司的經(jīng)營(yíng)者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工會(huì)的強(qiáng)烈反對(duì)。后來(lái)，公司與工會(huì)達(dá)成協(xié)議：1/4的工人被解雇，公司的總管者豐田辭職，作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)失敗的懲罰；其余的工人則得到雙倍的保證，一個(gè)是終身雇用，另一個(gè)是工資隨在公司的工作年限同步增長(zhǎng)而不與工種掛鉤。換言之，工人成為公司的一員，享

6、受公司的一切福利。對(duì)工人來(lái)說(shuō)，四十年工齡的工資遠(yuǎn)比20年工資為多。但如果他轉(zhuǎn)到另一家公司去工作，則他的工齡從零算起，比20年工齡的工人還要少得多（因?yàn)槠渌毡竟疽餐瑫r(shí)開(kāi)始實(shí)行這種制度）。在這種情況下，工人將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，有主人翁的感覺(jué)，迫使他們畢生為公司拼命工作。他們接受公司指派的任何工作，隨時(shí)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問(wèn)題，還主動(dòng)提出合理化建議，大家都積極維護(hù)公司的利益。而公司亦將工人看作自己的資本，而且是比機(jī)器設(shè)備更重要的資本。公司為了充分發(fā)揮這些資本的作用，就不斷對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)以提高工人的技能，并充分發(fā)揮他們的作用，以從雇員身上獲得更大的收

7、益。3.發(fā)現(xiàn)問(wèn)題隨時(shí)修改在大批大量生產(chǎn)企業(yè)，組裝線上的工人只重復(fù)地執(zhí)行一些簡(jiǎn)單的動(dòng)作，領(lǐng)班人不承擔(dān)組裝工作，他只需保證組裝線工人按照規(guī)定工作。這些規(guī)定和要求是由工藝師制定的，并由他負(fù)責(zé)提出改進(jìn)工藝的辦法。其他像維修工、清潔工、檢驗(yàn)工均各司其職，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題無(wú)權(quán)當(dāng)場(chǎng)處理，必須留到組裝線終端的返修廠里給予糾正。還有一類(lèi)工作屬于“萬(wàn)能工”，用來(lái)頂替那些臨時(shí)缺勤的工人。在大批大量生產(chǎn)工廠里，為了保證產(chǎn)量，組裝流水線一般不應(yīng)停下來(lái)，否則無(wú)法保證產(chǎn)量，有問(wèn)題的產(chǎn)品允許繼續(xù)在流水線上走下去，直到組裝完成后進(jìn)行返修。大野認(rèn)為，這個(gè)制度會(huì)造成驚人的浪費(fèi)，這種浪費(fèi)是兩方面的：首先，

8、組裝線以外的任何一個(gè)專(zhuān)職人員都沒(méi)有對(duì)汽車(chē)生產(chǎn)產(chǎn)生一點(diǎn)