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1、第八章基于團隊的績效考核今天，團隊已是一個最時髦的詞：項目團隊,功能團隊，臨時解決問題的團隊，自我指揮的團隊，跨職能的團隊，生產(chǎn)團隊，服務團隊，研發(fā)團隊，網(wǎng)絡化團隊……一個又一個“團隊”不斷刺激著銳意革新的管理者們。到底什么是團隊？我們不得不仔細思考這個問題。一、團隊與團隊績效并不是任何一群因某一共同任務而組合在一起的人都可以稱之為團隊，團隊是指由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴。個人作為團隊一部分，在
2、團隊中扮演的角色與以往相比發(fā)生了很大的變化。在傳統(tǒng)的職能分工體系下，員工就好比“應聲蟲”，對其工作的要求就是嚴格按照上級的指示辦事。而在團隊中，員工則由“應聲蟲”轉(zhuǎn)變成為一個與其他團隊成員彼此信任與依賴、共同為團隊目標負責的團隊成員。根據(jù)Lawler和Cohen(1992)的調(diào)查，在財富1000強的公司中運用著各種不同類型的團隊，各類型團隊應用的比率從47%到100%不等。在這些公司中幾乎100%的公司都運用項目團隊，通常是將跨職能的團隊結(jié)合在一起來完成一個項目，時間要持續(xù)幾個月到幾年，一旦項目完成，
3、這個團隊也就隨之解散。有將近87%的公司運用了功能團隊來完成諸如質(zhì)量提高等某一具體的任務，我們常說的質(zhì)量圈和大多數(shù)解決臨時性問題的團隊就是屬于該類型。有47%的公司現(xiàn)在還在采用了固定的工作團隊，作為完成工作的基本方法。由此可見，團隊在企業(yè)發(fā)展中正發(fā)揮著日益重要的作用，一個企業(yè)能否塑造出高績效的團隊，將會直接影響到它在市場上的競爭力。團隊的廣泛使用，從根本上意義上說是為了保證組織的高績效，而如何保證團隊的高績效對于組織的高績效具有重要意義。一般來講，我們可以從以下幾個方面著手，為保證團隊能夠產(chǎn)生高績效奠
4、定基礎：適度的團隊規(guī)模。美國組織行為專家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，如果團隊的成員多于12人，他們就很難順利開展工作。最好的工作團隊一般不會太大。首先，成員過多，在相互交流時會遇到很多困難，更糟糕的問題是無法在討論問題時達成一致的意見；其次，成員過多還會導致“搭便車”的現(xiàn)象，造成凝聚力、忠誠度和相互信賴的缺乏，而這對于高績效團隊而言是必不可少的。合理的團隊構(gòu)成。一個高績效的團隊應該是三類人員的有機組合：一是具有技術專長的成員，而且他們的技術專長在一定程度上應該是互補的；二是具有解決問題和決策技能的成員，他
5、們能夠就解決問題的各個建議進行權衡并做出有效決策；三是具有善于傾聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。樹立共同目標。共同的目標是團隊之所以存在的主管基礎，它是團隊凝聚力的源泉，也是團隊能否成功的關鍵。而且成功的團隊還應該將它們的共同目標轉(zhuǎn)化為具體的、可以衡量的、現(xiàn)實可行的績效目標，作為團隊績效評估的重要依據(jù)。培養(yǎng)團隊精神。團隊精神是團隊成員為了團隊的利益與目標相互協(xié)作，盡心盡力的意愿與作風。它的作用是把成員的技能、積極性、創(chuàng)造性向著同一個方面進行整合，以形成強大的合力指向組織共同的目標。沒有團隊
6、精神，要形成高績效的團隊是不可能的。培養(yǎng)團隊精神要注意加強對團對內(nèi)沖突的管理，其中的關鍵是要區(qū)分認知沖突和情緒沖突。認知沖突是一種與任務有關的沖突，是由決策時的不同意見和分歧所引起的。而情緒沖突是與人有關的沖突，由個性與人際關系方面的摩擦、工作中的誤解以及挫折引起的。一般而言，認知沖突有助于實現(xiàn)高質(zhì)量的決策，改善團隊績效；而情緒沖突則有損于團隊績效的提升。有效的團隊績效考核。由于團隊特殊的運作方式，要求團隊成員在團隊和個人兩個層次上都負有責任，因而傳統(tǒng)的以個人導向為基礎的評估體系必須有所改變。團隊績效
7、的評估，不僅要對團隊的績效目標進行評估，還要對團隊成員的工作表現(xiàn)及團隊績效對組織目標實現(xiàn)的貢獻進行評估。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，個人是工作的基本單位，隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)經(jīng)營理念及運營模式的變化，傳統(tǒng)的個人工作方式正逐漸被團隊工作方式所取代。而在以團隊工作方式為核心的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略目標經(jīng)逐級下達，按一定的劃分規(guī)則不斷分解最終到各個團隊。此時是團隊而不再是個人，成為接受工作的基本單元。企業(yè)員工的角色從一般工人轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員，企業(yè)員工也由原來的為某一環(huán)節(jié)的工作負責轉(zhuǎn)向與其他團隊成員一起為整個團隊的績效
8、負責。毫無疑問，隨著公司內(nèi)組織形式逐漸向團隊形式的過渡，隨著各種團隊的結(jié)構(gòu)和功能的不斷調(diào)整，隨著團隊不斷向開放性、靈活性和虛擬性發(fā)展，團隊將不再僅僅限于某種單獨的功能。傳統(tǒng)的績效評估，一般都是嚴格按照既定的部門及上下層級關系來進行考核，而團隊由于其特有的目標依賴性、角色依賴性和成果依賴性等特征，它需要來自不同專業(yè)背景、不同部門、承擔不同職能任務的團隊成員協(xié)力合作，共同達成績效目標。也就是說，團隊中的成員事實上已無法作為一個獨立的個體進行績效評估，這就使得
