白萬綱 集團(tuán)管控與風(fēng)險管控

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1、集團(tuán)管控模式與風(fēng)險管控白萬綱博士華彩咨詢集團(tuán)1內(nèi)容提綱一．正確理解集團(tuán)管控二．集團(tuán)管控設(shè)計六步法三．集團(tuán)風(fēng)險管控華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手2//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者1一，集團(tuán)管控的若干天問1.管控如何響應(yīng)十三五規(guī)劃？2.如何在戰(zhàn)略高度波動，發(fā)展環(huán)境不確定背景下做管控？3.如何前瞻設(shè)計國資國企改革帶來的沖擊？4.國有資本投資運(yùn)營公司給管控帶來什么難題？5.如何響應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化，科技化，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革沖擊？6.如何前瞻國際化，產(chǎn)融化，并購化帶來的挑戰(zhàn)？7.如何思考和布局因組織邊界變化帶來的管控挑戰(zhàn)？華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手3//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者二

2、，常見的集團(tuán)構(gòu)成---產(chǎn)權(quán)紐帶，企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)是指以一家企業(yè)為核心，通過控、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。母公司（總部）子公司專業(yè)化多元化分公司事業(yè)部子集團(tuán)子集團(tuán)集團(tuán)的運(yùn)作存在巨大的復(fù)雜，混亂，損耗，低效，沖突，集團(tuán)運(yùn)作的核心任務(wù)就是要消除這些問題帶來的成本，并發(fā)揮出集團(tuán)本應(yīng)釋放的優(yōu)勢華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手4//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者21，只有主動，精心追,求，才能抵消或超越損耗成本資源注入溢出效應(yīng)管控?fù)p耗管控成本資源降本母子戰(zhàn)略不匹配戰(zhàn)略性投入資金挖潛資源錯配能力培養(yǎng)項(xiàng)目增效角色沖突投入產(chǎn)出比政策增收母子無互動決策牌照節(jié)支子公司業(yè)務(wù)無互補(bǔ)

3、效率特許平臺子公司無活力風(fēng)險人脈共享信息不對稱組織品牌合并溝通與信任學(xué)習(xí)聯(lián)盟去波動運(yùn)行效率信息總部服務(wù)去風(fēng)險風(fēng)險與混亂人員……………………華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手5//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者三，什么是集團(tuán)管控?是對企業(yè)聯(lián)合體的創(chuàng)新和價值進(jìn)行統(tǒng)籌運(yùn)作的一個泛管理體系，圍繞創(chuàng)新與價值?總部對“子公司管理”的管理?子公司負(fù)責(zé)對自身的人財物產(chǎn)供銷等事項(xiàng)的運(yùn)作?母公司管理和干預(yù)子公司運(yùn)作人財物產(chǎn)供銷等事項(xiàng)背后的從軟到硬的文化治理，戰(zhàn)略，投資，資源配置，模式，制度乃至舉措等事項(xiàng)，以達(dá)到使子公司部分或全部職能按特定意圖運(yùn)作的目的從單純出資人到出資人+管控驅(qū)動者多體的有機(jī)整合：總

4、部異化，子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫）公轉(zhuǎn)+自轉(zhuǎn)縱向管控：母子關(guān)系公轉(zhuǎn)--圍繞價值與創(chuàng)新自轉(zhuǎn)—圍繞自身業(yè)務(wù)橫向管控：子子關(guān)系華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手6//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者31，管控體系的設(shè)計原則分析型管控構(gòu)建型管控本質(zhì)宿命的，站在現(xiàn)在看未來創(chuàng)造未來的，站在未來看現(xiàn)在主要1、基于戰(zhàn)略與未來1、基于現(xiàn)狀特征2、重在體系及制度安排2、重在權(quán)力管控1，基于現(xiàn)狀與權(quán)力1，基于集團(tuán)戰(zhàn)略與未來組織形式體系2，三分法模式2，根據(jù)未來集團(tuán)運(yùn)作模式設(shè)計3，設(shè)計分權(quán)界面3，以管控導(dǎo)向按照價值創(chuàng)造維度設(shè)計方法4，支撐體系4，多子體系落實(shí)體系，以機(jī)制拉動實(shí)施應(yīng)用解決母子公司之間集分

5、權(quán)問題解決集團(tuán)價值最大化運(yùn)作問題要點(diǎn)差異傳統(tǒng)企業(yè)，穩(wěn)定環(huán)境，優(yōu)勢慣新型企業(yè)，波動環(huán)境，轉(zhuǎn)型壓性巨大力巨大華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手7//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者四，管控十樁罪---碎片疊加，積累成事實(shí)1.無管控理念，無管控文化，無管控意愿，無管控環(huán)境2.人治化模擬管控體系，忽視管控體系化，制度化建設(shè)3.經(jīng)驗(yàn)型，行政化管控，跨行業(yè)，跨地域無力管控4.慣于管控全資及絕對控股，難管控相對控股，合資和參股，難適應(yīng)規(guī)范運(yùn)作與開放合作。5.管控體系設(shè)計針對事中控制多，針對事前事后少6.總部高層跨層次兼任子公司高層，總部部門被架空7.總部空心化，機(jī)關(guān)化，縮編化，文職化，增值服務(wù)差8

6、.博弈式，漸變式進(jìn)行管控體系建設(shè)，因陋就簡9.控子不控孫，管控體系無法落地10.業(yè)績管理弱，效益提升現(xiàn)瓶頸華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手8//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者4內(nèi)容提綱一．正確理解集團(tuán)管控二．集團(tuán)管控設(shè)計六步法三．集團(tuán)風(fēng)險管控華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手9//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者一，管控體系設(shè)計六步法第一步：管控頂層設(shè)計（想明白，準(zhǔn)備好）第二步：組織架構(gòu)整合（不同層次各做什么）第三步：管控導(dǎo)向（針對不同子公司的管控意圖）第四步：管控模式（可移植復(fù)制的一套共性框架與做法）第五步：集團(tuán)管控界面設(shè)計（母子公司分權(quán)及職能）第六步：管控子體系深化設(shè)計（模式具

7、體表達(dá)為職能管控）華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手10//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者5第一步：構(gòu)建管控體系的頂層設(shè)計（想明白，準(zhǔn)備好）1.集團(tuán)戰(zhàn)略(十三五）對集團(tuán)管控提出的要求2.集團(tuán)管控的問題與挑戰(zhàn)梳理3.管控資源和手段盤點(diǎn)4.管控近中遠(yuǎn)期必須解決的問題描述(母公司，子公司，具體到職能與部門）5.分權(quán)界面的設(shè)計原則華彩咨詢---集團(tuán)發(fā)展驅(qū)動之手11//82集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控咨詢的領(lǐng)導(dǎo)者1，集團(tuán)戰(zhàn)略的落地需要管控的支撐集團(tuán)方向，目標(biāo)及集團(tuán)運(yùn)作方式和價值創(chuàng)集團(tuán)效益