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1、運(yùn)作管理系列講座流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Email{silfamars@sina.com}Mobile:13852281675Office:3597505Ford傳統(tǒng)流程：1、采購(gòu)部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收?qǐng)?bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，
2、從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。怎樣解決這個(gè)問(wèn)題？Ford新流程1、采購(gòu)部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù); 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核
3、查來(lái)貨是否與數(shù)據(jù)庫(kù)中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫(kù)，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。
4、倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍
5、；柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來(lái)的38周降低到19周；一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng)30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績(jī)；歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò)300萬(wàn)美元。從兩個(gè)最常見(jiàn)的詞談起什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客，只是名稱或許不同而已，但
6、他們都是顧客；訂單無(wú)外乎是來(lái)自顧客的一個(gè)請(qǐng)求，即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁础Ｄ闱宄闼幍慕M織環(huán)境么？在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開(kāi)始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說(shuō)，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？你知道顧客將會(huì)哪些要求嗎？第一點(diǎn)，顧客要求要快（fast）。他會(huì)說(shuō)"我馬上要"。第二點(diǎn)，顧客要求要正確（right）。第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（cheap）。第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（easy），容易與之做生意。顧客喜歡什么？你要做什么？——4P、4C還是…4P(鮑敦
7、):Product（產(chǎn)品）、Price（價(jià)格）、Place（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）Promotion（促銷）6P(Kotler)Power（權(quán)力）PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer（顧客）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（溝通）還有什么？Time(時(shí)間)Quanlity（質(zhì)量）Cost（成本）Service（服務(wù)）流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以ET，即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作
8、中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過(guò)95％的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請(qǐng)的VT是26分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（ET）？28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.
