程管理可能是最好的流程管理教材

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1、運(yùn)作管理系列講座流程管理南京大學(xué)管理工程研究院龐湛Email{silfamars@sina.com}Mobile:13852281675Office:3597505Ford傳統(tǒng)流程:1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單,并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨,福特的驗(yàn)收部門收檢,并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí),供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門, 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”,“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí),應(yīng)付款部門才能付款。而往往,該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上,

2、從而造成了人員,資金和時(shí)間的浪費(fèi)。案例:福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人,冗員嚴(yán)重,效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù),減少信息傳遞,以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后,他們震驚了,Mazda是家小公司,其應(yīng)付款部門僅有5人,就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后,福特公司也多雇傭了5倍的員工,于是他們推翻了第一種方案,決定徹底重建其流程。怎樣解決這個(gè)問題?Ford新流程1、采購部門發(fā)出訂單,同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨,驗(yàn)收部門核

3、查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合,如果吻合就收貨,并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫,計(jì)算機(jī)會自動按時(shí)付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度,大大地簡化了工作環(huán)節(jié),帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容,而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員75%,而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合,使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確,從而簡化了物料管理工作,并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

4、倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門,那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的,正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”,包括采購、驗(yàn)收和付款部門,這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則:當(dāng)收到發(fā)票時(shí),我們付款。 福特的新原則:當(dāng)收到貨物時(shí),我們付款。 舊原則長期支配著付款活動,并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行,從未有人試圖推翻它,而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑,大膽地反思,而不能禁錮于傳統(tǒng)。其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程,使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí),即提高生產(chǎn)能力100倍

5、;柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后,結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%,從原來的38周降低到19周;一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%,市場份額增長20%,成本壓縮12%以及工作周期縮短25天的好成績;歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%,并使生產(chǎn)率提高15%;一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50%還多,所節(jié)約的成本超過300萬美元。從兩個(gè)最常見的詞談起什么是顧客?什么是訂單?顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?,每個(gè)人都有顧客,只是名稱或許不同而已,但

6、他們都是顧客;訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求,即顧客需要我們?yōu)樗鲂┦裁?。你清楚你所處的組織環(huán)境么?在你的企業(yè)里,從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止,其間有多少不同的職能、組織或部門插手了?換句話說,就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了?你知道顧客將會哪些要求嗎?第一點(diǎn),顧客要求要快(fast)。他會說"我馬上要"。第二點(diǎn),顧客要求要正確(right)。第三點(diǎn),顧客要求要便宜(cheap)。第四點(diǎn),顧客要求是要容易(easy),容易與之做生意。顧客喜歡什么?你要做什么?——4P、4C還是…4P(鮑敦

7、):Product(產(chǎn)品)、Price(價(jià)格)、Place(地點(diǎn),即分銷,或曰渠道)Promotion(促銷)6P(Kotler)Power(權(quán)力)PublicRelations(公共關(guān)系)。4C(勞朋特)Customer(顧客)Cost(成本)Convenience(便利)Communication(溝通)還有什么?Time(時(shí)間)Quanlity(質(zhì)量)Cost(成本)Service(服務(wù))流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間,就是VT除以ET,即有價(jià)值時(shí)間除以流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作

8、中,它應(yīng)該等于1。那么,在一個(gè)典型的組織中VT除以ET是多少呢?提示:它不是1。通常,它小于0.05。也就是有超過95%的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司,其處理一個(gè)新申請的VT是26分鐘,那么流逝的時(shí)間呢(ET)?28天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子公司,其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001,即99.

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