資源描述：
《流程再造的實施管理教材.ppt》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在PPT專區(qū)-天天文庫。
1、流程再造的實施管理1BPR項目的工作步驟現(xiàn)狀描述階段企業(yè)定位/確定項目具體目標進行初步影響分析現(xiàn)有流程和問題描述重新設計階段分析流程界定新的流程備選方案評估各方案需要付出的代價和收益選取最相宜的方案方案實施準備重組實施階段2BPR項目常因實施不當造成失敗基礎不牢確保與信息系統(tǒng)相關的各項舉 措具有堅實的基礎和良好的支 持系統(tǒng)至關重要實施項目應得到企業(yè)高層和IT部門以外的支持不現(xiàn)實的期望通常購買了信息系統(tǒng)都會對實 施和業(yè)務改善的效果抱不現(xiàn)實 的期望，特別是在相應的流程、 組織、企業(yè)文化等未能配合的 情況下資源不足對客戶化和實施信息系統(tǒng)所 需內外部資源往往估計過低， 包括所需資源的種類
2、和數(shù)量接受現(xiàn)狀、缺乏變革意愿、過 分關注當前情況都可能造成巨 額超支或無法達到預期目的缺乏充分的培訓對最終用戶進行徹底、詳細的 培訓的重要性往往被忽視缺乏培訓的員工應用信息系統(tǒng) 的功能通常不超過50%3把握員工對變革的反應十分重要士氣時間高期望值放棄點士氣上升有變革控制活動無變革控制活動較好的結果項目失敗4企業(yè)的變革管理企業(yè)變革是指企業(yè)作為整體由一個狀態(tài)發(fā)展到另一個狀態(tài)的一切運作；企業(yè)穩(wěn)定是相對的，變化是絕對的，從某種意義上說，管理藝術是管理變化的藝術企業(yè)變革的推動力量：經(jīng)濟、技術和環(huán)境的變化競爭壓力--精簡結構、過程引入新技術--組織結構的適應性社會進步--民主、平等、參與性對
3、組織的新要求公司形象--外部特征、價值觀、行為模式5有效變革管理的八個步驟產生緊迫感建立強有力的領導聯(lián)盟構建遠景規(guī)劃溝通遠景規(guī)劃授權他人實施遠景規(guī)劃計劃并奪取短期勝利鞏固已有成果，深化變革使新的方法制度化6BPR與信息技術的關系7企業(yè)管理與信息技術的融合信息技術在收集、處理、傳遞管理信息方面扮演重要的角色，在企業(yè)管理架構中處于重要地位。信息技術在企業(yè)應用的重點在管理方面使產品和服務增值流程的電子化、智能化實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流、工作流和信息流統(tǒng)一。以信息系統(tǒng)為核心的企業(yè)業(yè)務管理系統(tǒng)體現(xiàn)企業(yè)的核心價值8BPR與信息化的關系信息化處處涉及業(yè)務流程問題，很難想象一個不實施BPR的企業(yè)信息
4、化實施方案如何對業(yè)務流程做出實質性的改善。BPR流程需要信息技術的支撐，很難想象一個沒有信息技術支持的流程再造方案怎樣獲得滿意效果流程再造理論提供流程設計的指導理論和創(chuàng)新思想，信息化則是支撐流程正確運轉的方法和技術，它們相互依存、相互滲透，在信息技術飛速發(fā)展的今天，這兩方面更要緊密協(xié)同，互相適應；9信息化是業(yè)務流程的載體信息技術已融入企業(yè)運作流程,信息化流程主要特征是流程的電子化和智能化；業(yè)務流程固化在信息系統(tǒng)的規(guī)則中,信息技術的應用克服了人工執(zhí)行流程的隨意性和不規(guī)范性。電子化的信息流不再是單純的管理技術或手段，而是連接市場和企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)中的核心紐帶。業(yè)務流程電子化的開展必須
5、具備三個基礎要素：信息網(wǎng)絡系統(tǒng)、商業(yè)應用軟件和電子化的消費市場（電子商務）業(yè)務流程智能化要求企業(yè)借助特定的管理技術與信息技術，實現(xiàn)信息收集、數(shù)據(jù)處理和分析的自動化，將數(shù)據(jù)轉化為有價值的信息。10BPR有利于提高信息系統(tǒng)應用效益IT黑洞現(xiàn)象的存在：企業(yè)在信息系統(tǒng)上的巨大投資與系統(tǒng)的預期效益差距甚大，信息技術不能提高企業(yè)的核心競爭力；不進行BPR，無法釋放信息技術的巨大潛力，使用昂貴技術的舊組織只能成為昂貴的舊組織；用信息技術實現(xiàn)舊流程往往導致兩個業(yè)務系統(tǒng)的并行存在，其結果只能是低效率＋高成本；11流程再造存在的問題12BPR失敗案例居多調查顯示，盡管BPR有許多成功案例，仍有超過一
6、半的項目失敗或達不到預定目標70%或更多的重組使企業(yè)運營更為惡化；重組項目危機不斷；最大的三個障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實際的實施范圍與期望；（3）組織對變革的抗拒；哈默、錢皮等后來承認革命性變化過激，忘記將“人”的因素考慮在內；融入業(yè)務流程改進（BPI）思想；131993年后BPR失敗率70%以上麥肯錫公司1993年調查20個BPR項目：60%效益小于5%，只有10%達到BPR承諾的效果。CSCIndex公司1994年調查100個BPR項目：67%認為效果甚微或失敗，只有33%認為取得較好結果。德勤1996年調查400個BPR項目，與前面的結果相似。
7、2001年，英國FCD調查機構調查全球600個BPR項目，78%效果與預期相距甚遠，45%取得負面效益；有22%的企業(yè)取得成功，實施成功時間段處于90年到95年14BPR創(chuàng)始人的反思1995年哈默承認：70%的BPR項目沒有取得預期成果或更糟。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤。錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉。一直露鏡率甚少的另外一位創(chuàng)始人達文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。按照美國文章的直譯，這三
