流程再造與組織變革教材.ppt

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1、第5講：流程再造與組織變革李孔岳博士中山大學管理學院目的：探討流程再造與組織變革基本內(nèi)容：流程再造；組織變革重點：流程再造；組織變革難點：流程再造與組織變革的關(guān)系一、流程再造1、流程再造的動因環(huán)境的不確定性加劇競爭激烈顧客需求的多樣化傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)難以應付上述變化董事長財務研發(fā)營銷人事化工產(chǎn)品部金屬產(chǎn)品部財務人事人事財務生產(chǎn)銷售生產(chǎn)銷售2、組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點與缺陷優(yōu)點：顯示公司的構(gòu)成狀況、權(quán)利與責任明確界定。缺點：結(jié)構(gòu)圖主要供內(nèi)部使用，目標觀眾是內(nèi)部員工；沒有表示出顧客與市場；沒有反映出不同的部門是如何以過程的方式相互協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價值的。3、組織過程的割裂研發(fā)技術(shù)銷售過程流顧客價

2、值典型的職能式的組織結(jié)構(gòu)并非顧客所期望的，顧客不愿意從一個職能部門跑道另一個職能部門。職能碉堡的存在使得所有的跨部門決策被上推到組織的更高一級，這降低了組織對顧客要求作出迅速反應以及與顧客聯(lián)系更加緊密的能力。組織實際上是如何跨部門、跨職能去“做那些應當去做的事”，而不是如何構(gòu)成的。4、流程再造：含義與目的流程是指完成一項任務、一件事或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。流程再造：從根本上對業(yè)務過程的重新考慮，完全重新設計，以便達到重要業(yè)績指標的大幅度改善，比如成本、質(zhì)量、服務和速度等。流程再造的對象是過程而不是組織，公司并不是要重

3、組銷售和生產(chǎn)部門，而是這些部門人們所做的工作。案例1：福特公司貨款支付處的流程再造案例2：秀馬納醫(yī)院業(yè)務重組秀馬納醫(yī)院傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)業(yè)務重組前，對病人醫(yī)療服務按專業(yè)組織的職能部門提供：外科、護理以及專業(yè)性科室（驗血、X光等）。醫(yī)療收入項目：醫(yī)療服務（對病人的直接醫(yī)療服務成本）0.16時間安排0.14文件處理（填寫病歷）0.29空閑時間（等待病人到達）0.20病人服務0.08交通（輪椅幫助）0.06管理與監(jiān)督0.07總計＄1.00絕大多數(shù)大醫(yī)院都是按造許許多多的、小的以治療為中心的護理單位組成的，各種專業(yè)人員統(tǒng)一分配服務（理化治療、靜脈注射、護理等）。往往有60-100個部門，150個責任中心

4、，管理層次有7-9個，而且每個職能部門有額外的處理能力。有60%-80%的醫(yī)療處理需要日常服務（X光胸透、基礎化驗）。因此，對于一個簡單的病例，主要的成本是空閑成本，占總成本的75%。業(yè)務重組：以病人為中心業(yè)務重組后：對病人的護理是通過小組形式（護士和醫(yī)生兩人護理小組）提供的。特征：每一位醫(yī)護人員都要學會基本的護理服務根據(jù)病情的嚴重程度和寬泛的醫(yī)療分類安排組織結(jié)構(gòu)官僚組織被解散，代之以醫(yī)療中心來提供服務每位病人被分到一個單位，按照標準的治療方案接受治療。5、從價值鏈的角度看流程再造管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理技術(shù)開發(fā)企業(yè)采購內(nèi)部后勤經(jīng)營外部后勤市場和銷售服務利潤利潤支持活動主要活動圖-11

5、價值鏈分析工具案例：好又多的價值鏈分析圖管理系統(tǒng)：簡單組織結(jié)構(gòu)人力資源：非專業(yè)化化儲備經(jīng)理收款員出現(xiàn)錯誤就被解雇技術(shù)開發(fā)：現(xiàn)代化倉儲設施，方便的收款方式采購：簡單品牌購買，高折扣大量庫存低成本的地理位置，低價促銷無基本的倉儲設計集中經(jīng)營支持活動內(nèi)部后勤經(jīng)營外后勤市場和銷售服務流程再造是一種績效改進理念。它的目標是通過重新設計組織經(jīng)營的流程，以使這些流程增值的內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改善的躍進。這種方法既適合于單一流程，也適合于整個組織。二、組織變革現(xiàn)實中的組織一般包括兩個層次：組織結(jié)構(gòu)圖反映了組織的大體形狀；流程是其實際運作層次。伴隨著組織圍繞關(guān)鍵目標和核心競爭能

6、力來組織設計流程，它會在組織結(jié)構(gòu)、文化、信息系統(tǒng)方面也帶來了一些根本的變化。因而，組織的具體形式也要作出相應的調(diào)整。㈠、組織的基本模式1、直線式結(jié)構(gòu)（軍隊式結(jié)構(gòu)）廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線式組織結(jié)構(gòu)特征描述關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：直線式環(huán)境：穩(wěn)定技術(shù)：例行、簡單戰(zhàn)略和目標：內(nèi)部效率經(jīng)營目標：強調(diào)個人目標計劃和預算：成本預算正式權(quán)利：職權(quán)優(yōu)勢缺陷設置簡單、職責分明容易溝通便于統(tǒng)一指揮、集中管理小規(guī)模、產(chǎn)品單一時最優(yōu)缺乏橫向協(xié)調(diào)對外界環(huán)境變化反應遲鈍高層決策堆積，下屬受壓抑，導致缺乏創(chuàng)新。2、職能式結(jié)構(gòu)總裁營銷研發(fā)生產(chǎn)財務市場研究營銷計劃廣告銷售管理人事職能式組織結(jié)構(gòu)

7、特征描述關(guān)聯(lián)背景內(nèi)部系統(tǒng)結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：低不確定性、較穩(wěn)定技術(shù)：例行、較低相互依存目標：內(nèi)部效率、技術(shù)質(zhì)量經(jīng)營目標：強調(diào)職能目標計劃和預算：成本預算、統(tǒng)計正式權(quán)利：職能經(jīng)理優(yōu)勢缺陷鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟促進深層次技能提高促進組織實現(xiàn)組織目標小到中型規(guī)模最優(yōu)一種或少數(shù)種產(chǎn)品時最優(yōu)對外界環(huán)境變化反應較慢高層決策堆積，層級超負荷部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)導致缺乏創(chuàng)新對組織目標認識有限3、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品事業(yè)部門1生產(chǎn)財務產(chǎn)品事業(yè)部門2研發(fā)職能部門職能部門事