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1、2002年11月18日星期一過程再造、組織 變革與績效改進著2002年11月18日星期一第一單元過程再造組織變革績效改進2002年11月18日星期一引言經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)：——如何使企業(yè)獲取持續(xù)的進步2002年11月18日星期一許多企業(yè)為變革計劃投入了大量的資源，然而畢竟沒有維持多少時間，就重新回復(fù)到原來變革前的狀態(tài)。即并沒有獲得永久、持續(xù)的成功。事實上，我們確實很少可以見到長期、持續(xù)、成功的變革。2002年11月18日星期一幾種未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的類型2002年11月18日星期一本書的主題如何實施變革過程從而使企業(yè)獲得持久的進步。2002年1
2、1月18日星期一變革：績效改進的探索當(dāng)今的績效改進計劃自身也正在變成一個過程?？冃Ц倪M已不再只是被看做一個項目，而日益成為一種對于公司的關(guān)鍵過程進行分析和從根本上再定義的持續(xù)的努力。這種努力最終的目的在于獲取并保持顯著的績效成果。2002年11月18日星期一變革的框架結(jié)構(gòu)：7—S模式1、產(chǎn)生于二十世紀(jì)七十年代后期。2、強調(diào)：為了理解組織變革的機制并制定績效改時計劃的目標(biāo)，一個組織必須在七個方面（7Ss）達到一致和平衡。3、7Ss:strategy;skills;sharedvalues;structure;systems;staff;sty
3、le.2002年11月18日星期一7—S模式概述之一1、戰(zhàn)略：旨在獲得持久競爭優(yōu)勢的一系列連貫的行動方案。2、技能：組織作為一個整體所具有的獨特的能力，這種能力區(qū)別于個人所具有的能力。3、共享的價值觀：在組織中典型的、為大多數(shù)成員所認可的關(guān)于（公司的或個人的行為）正確與否、是否值得嘉許的看法及基本的原則與概念。2002年11月18日星期一7—S模式概述之二4、組織結(jié)構(gòu)：表明任務(wù)的分工與合作關(guān)系的示意圖及相關(guān)概念與資料。5、系統(tǒng)：做事情的過程與程序。6、人員：組織中的人員是就公司的統(tǒng)計人口而言的，要考慮人們的技術(shù)和能力。7、風(fēng)格：管理者群體在
4、時間利用、注意力和象征性行動方面所表現(xiàn)出來的行為方式。2002年11月18日星期一變革的框架結(jié)構(gòu)：安達信咨詢公司業(yè)務(wù)整合模式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)過程人員技術(shù)市場/競爭戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略信息與技術(shù)組織結(jié)構(gòu)職位結(jié)構(gòu)與內(nèi)容職業(yè)生涯管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格績效管理文化數(shù)字成像知識系統(tǒng)或?qū)＜蚁到y(tǒng)通信與網(wǎng)絡(luò)交互式視盤客戶服務(wù)器與圖形界面用戶關(guān)鍵過程的確定產(chǎn)出結(jié)果的確定工作流績效指標(biāo)2002年11月18日星期一以上兩個模式的一個重要的相似之處在于，它們都強調(diào)：績效改進要取得成功，就必須同時關(guān)注組織的多個方面。這也是本書的一個基本觀點。2002年11月18日星期一績效改進的研究
5、本模式的出發(fā)點在于：每一個組織都受到來自于組織內(nèi)外的相關(guān)因素的影響。 外部：經(jīng)濟形勢、行業(yè)狀況、競爭勢態(tài)、市場情況，顧客需求等。內(nèi)部：組織歷史、以前變革活動的結(jié)果、企業(yè)文化等。這些相關(guān)因素突出了組織需要績效改進的必要性，也展現(xiàn)出了在補入變革是會面對的種種限制。2002年11月18日星期一績效改進計劃的目標(biāo)也會因不同公司的不同情況而有很大差別。但時，我們的研究和論文表明，成功的績效改進計劃具有共同的特點，這就是：執(zhí)著、無情地對組織的多個層面進行重新的思考與革新。2002年11月18日星期一行為是由多方面原因形成的過程文化與人員技術(shù)結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)行
6、為2002年11月18日星期一文化和人員在所有績效改進計劃中，公司的文化變革是一個共同的主題。不管文化轉(zhuǎn)變的程度如何，大多數(shù)組織中都有一些共性存在。（1）都具有對于組織的靈活性和適應(yīng)新的要求。（CASE：Hallmark的“旅途”主題——變革是永無終點的旅程）（2）為了修正一個組織的文化常常在薪酬制度方面進行相應(yīng)的變革。（CASE:NISSAN年功序列制變?yōu)榭冃б罁?jù)；Quantum(USA)績效考評面向團內(nèi)而不是個人：Reuters績效管理變與招攬訂戶數(shù)掛鉤為與訂戶成功數(shù)掛鉤）2002年11月18日星期一（3）顧客通常是推動文化變革的關(guān)鍵因
7、素。（CASE:NISSAN頒布公司的信念－強調(diào)必須以市場為導(dǎo)向）（4）都強調(diào)必須認識到明確目標(biāo)、進行根本變革的必要性。（CASE:信托投資銀行TSB把目標(biāo)“成為聯(lián)合王國第五大結(jié)算銀行”修正為“在聯(lián)合一國成為領(lǐng)先的金融產(chǎn)品零售商。）2002年11月18日星期一過程著重于對于過程的確認和改進是績效改進計劃中的一個廣泛而普遍的特征。然而，業(yè)務(wù)過程架構(gòu)和范圍和程度、=過程變革的本質(zhì)特征等在不同的組織中卻不盡相同。在我們討論中，我們將反復(fù)強調(diào)組織必須將焦點放在它們的核心過程中。但值得警惕兩個方面的傾向：一方面，至今并沒有多少組織真正明確地做到全神貫
8、注于辨識它們的核心過程并根據(jù)這些核心過程來重新定義其業(yè)務(wù)。另一方面，對于核心過程以及適宜的業(yè)務(wù)過程架構(gòu)的清晰定義是一個重要的不斷進化的過程，需要組織在過程知識和意識上具有一定的成
