管理策略聯(lián)盟組合

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1、管理策略聯(lián)盟組合大熨企業(yè)往往和十?dāng)?shù)個(gè)夥伴建立聯(lián)盟關(guān)係，卻幾乎未能常握其績效DavidErnst,JimBamford木文譯自Managinganallianeeportfolio麥肯錫季刊，2002年第3季隨著企業(yè)逐漸山發(fā)號(hào)施令、涇渭分明的架構(gòu)演進(jìn)為較為鬆散的組織，企樂聯(lián)盟也成為眾多營運(yùn)模式中主要的一環(huán)。如今多數(shù)企業(yè)擁有至少30個(gè)以上的聯(lián)盟企業(yè)，超過100個(gè)以上的也不在少數(shù)。在此附帶說明：為配合本文之目的，文屮所稱「聯(lián)盟」(alliances)泛指擁有共同冃標(biāo)、共同風(fēng)險(xiǎn)和/或報(bào)酬以及相當(dāng)程度的協(xié)調(diào)與整合的協(xié)同關(guān)

2、係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業(yè)購併有所不同。僦管這類聯(lián)盟關(guān)係無所不在一一且常牽涉到龐大的資產(chǎn)和省收一一幾乎沒有一家金業(yè)有系統(tǒng)地追蹤聯(lián)盟關(guān)係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據(jù)我們?yōu)槿虺^500家企業(yè)提供諮詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)評(píng)量聯(lián)盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)量個(gè)別聯(lián)盟關(guān)係的績效。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，僅有不到四分Z—的企業(yè)具備充足的評(píng)量指標(biāo)，聯(lián)盟關(guān)係的經(jīng)營因而往往山直覺判斷和片而資訊主導(dǎo)；合作夥伴可能對(duì)合作事業(yè)的進(jìn)展沒有共識(shí)；管理高層也無法及時(shí)干預(yù)、修正問題。企業(yè)通常會(huì)有三到

3、五個(gè)主要聯(lián)盟關(guān)係亟待整頓，但至於是哪幾個(gè)須要整頓，金業(yè)則往往毫無頭緒。第二，企業(yè)無法看出整個(gè)聯(lián)盟組合(allianceportfolios)中存在什麼樣的績效型態(tài)一有關(guān)某種交易結(jié)構(gòu)、合作夥伴類型或職能工作的型態(tài)。若無法有效指正這類會(huì)一再出現(xiàn)的問題，金業(yè)將付出昂貴代價(jià)；舉例來說，某家製藥公司因產(chǎn)品多次延遲上市，銷失產(chǎn)品銷售良機(jī)，每年損失估計(jì)高達(dá)5億美元。第三，管理鬲層幾乎完全不清楚整個(gè)聯(lián)盟組合是否和企業(yè)的整開策略一致。以美國一家居業(yè)界領(lǐng)先地位的航空公司為例，該公司將聯(lián)盟關(guān)係視為其國際策略的核心環(huán)節(jié)，五年後，卻仍無

4、法量化聯(lián)盟關(guān)係的總管收，H然也無從瞭解H聯(lián)盟關(guān)係得到的是正而或負(fù)面報(bào)酬。(該公同隨後進(jìn)行詳細(xì)計(jì)算，得知其建立的聯(lián)盟關(guān)係每年可創(chuàng)造5億美元的肓?接脅收，其他還有間接省收和節(jié)省的成本。)當(dāng)聯(lián)盟關(guān)係的重要性與H俱增，吝於投資績效的評(píng)量並非高明的作法。為了獲取所有聯(lián)盟關(guān)係的最大價(jià)值，以及聯(lián)盟績效偏離正軌時(shí)，金業(yè)及時(shí)介入的能力，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)如何評(píng)量聯(lián)盟關(guān)係在若干層次上的適足性一透過這個(gè)過程，公司在建立和管理聯(lián)盟關(guān)係方面有哪些根木的缺點(diǎn)，可能也會(huì)被順勢揭盅。冇了這層深入認(rèn)知，高階主管才能評(píng)佔(zhàn)聯(lián)盟關(guān)係是否能對(duì)企業(yè)策略做出充

5、分貢獻(xiàn)，並找出妥善利用聯(lián)盟關(guān)係的新機(jī)會(huì)。挑戰(zhàn)當(dāng)前為正確評(píng)最聯(lián)盟關(guān)係的績效，企業(yè)必須先從認(rèn)清眼前的障礙著手。由於每個(gè)合作夥伴有白己的回報(bào)流程和制度，笫一?個(gè)要跨越的門檻，就是對(duì)績效評(píng)量的方式収得共識(shí)。山於各個(gè)合作夥伴或許有不同的H標(biāo)(例如獲得特定技術(shù)或客戶的管道)，因此評(píng)量的內(nèi)容耍取得共識(shí)恐較為困難。此外，聯(lián)盟基木上就是協(xié)同合作，經(jīng)理人必須經(jīng)常關(guān)照聯(lián)盟關(guān)係的健康狀態(tài)，而這又是個(gè)常遭忽略的「軟性」議題。英次，聯(lián)盟金業(yè)的作業(yè)往往和母體企業(yè)的作業(yè)緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數(shù)聯(lián)盟企業(yè)和母鶻企業(yè)的關(guān)係

6、是有進(jìn)有岀的一聯(lián)盟企業(yè)自母鶻企業(yè)獲得原物料、客戶資料、行政服務(wù)等，母髏企業(yè)則獲得聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)出，如此一來，便產(chǎn)生了複雜的移轉(zhuǎn)訂價(jià)(transfer-pricing)問題。法國空中巴士工業(yè)集團(tuán)(AirbusIndustrie)在進(jìn)行2001年浩大的改造工程前，集團(tuán)旗下有四家企業(yè)負(fù)責(zé)製造飛機(jī)，並「出售」給常時(shí)負(fù)責(zé)組裝和銷售的合資企業(yè)。設(shè)定止確的移轉(zhuǎn)價(jià)格Z所以會(huì)是一大挑戰(zhàn)，原因在於合作夥伴對(duì)於分享詳細(xì)的成木數(shù)據(jù)通常十分敏感。接著，就是評(píng)量成木的問題。在諸多情況下，實(shí)際成本往往會(huì)超過先前預(yù)估，原因在於合作夥伴未將協(xié)調(diào)活

7、動(dòng)的支出，或管理高層投入時(shí)間的價(jià)值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯(lián)盟，目的在於共同行銷新產(chǎn)品，工作小組多達(dá)30組，總計(jì)300多名成員屮絕人多數(shù)投入高達(dá)60%的時(shí)間經(jīng)脅聯(lián)盟關(guān)係，有些則花20%的時(shí)間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項(xiàng)新事業(yè)到底花了多少錢，因?yàn)殡[性支出實(shí)在太龐人了。由於聯(lián)盟企業(yè)和母騁企業(yè)之間冇相互依存的關(guān)係，評(píng)最效益也成了一大挑戰(zhàn)。舉例來說，聯(lián)盟金業(yè)通常會(huì)產(chǎn)牛?為母體企業(yè)銷售和關(guān)產(chǎn)詁的銷售額，這些在評(píng)估聯(lián)盟關(guān)係的績效和價(jià)值時(shí)也應(yīng)納入考量。此外，諸如學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、獲得新技術(shù)和市埸

8、的管道，以及更佳的競爭態(tài)勢等非具體成效，也不應(yīng)忽略。另一個(gè)值得深入探討的是週邊聯(lián)盟企業(yè)的左位問題，聯(lián)盟企業(yè)通常落在事業(yè)單位之問的範(fàn)圍，既非完全受企業(yè)控制，又非完全置身事外。如此一來，聯(lián)盟夥伴不若內(nèi)部單位承受較多的管理監(jiān)督。除非企業(yè)主管願(yuàn)意負(fù)起監(jiān)督企業(yè)所有或多數(shù)聯(lián)盟關(guān)係的責(zé)任，否則沒有人願(yuàn)意花時(shí)間瞭解整騁績效型態(tài)，或評(píng)估企業(yè)整騁的聯(lián)盟策略。評(píng)量績效血對(duì)上述挑戰(zhàn)，金業(yè)須自三個(gè)層血評(píng)估聯(lián)盟關(guān)