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1、管理策略聯(lián)盟組合大熨企業(yè)往往和十數(shù)個夥伴建立聯(lián)盟關係，卻幾乎未能常握其績效DavidErnst,JimBamford木文譯自Managinganallianeeportfolio麥肯錫季刊，2002年第3季隨著企業(yè)逐漸山發(fā)號施令、涇渭分明的架構演進為較為鬆散的組織，企樂聯(lián)盟也成為眾多營運模式中主要的一環(huán)。如今多數(shù)企業(yè)擁有至少30個以上的聯(lián)盟企業(yè)，超過100個以上的也不在少數(shù)。在此附帶說明：為配合本文之目的，文屮所稱「聯(lián)盟」(alliances)泛指擁有共同冃標、共同風險和/或報酬以及相當程度的協(xié)調與整合的協(xié)同關
2、係，主要著眼於共同決策，和講究完全掌控、充分整合的企業(yè)購併有所不同。僦管這類聯(lián)盟關係無所不在一一且常牽涉到龐大的資產和省收一一幾乎沒有一家金業(yè)有系統(tǒng)地追蹤聯(lián)盟關係的成效，而這是一件知易行難的工作。根據我們?yōu)槿虺^500家企業(yè)提供諮詢服務的經驗，我們發(fā)現(xiàn)評量聯(lián)盟績效往往受阻於三大問題。一是無法嚴謹評量個別聯(lián)盟關係的績效。根據我們的經驗，僅有不到四分Z—的企業(yè)具備充足的評量指標，聯(lián)盟關係的經營因而往往山直覺判斷和片而資訊主導；合作夥伴可能對合作事業(yè)的進展沒有共識；管理高層也無法及時干預、修正問題。企業(yè)通常會有三到
3、五個主要聯(lián)盟關係亟待整頓，但至於是哪幾個須要整頓，金業(yè)則往往毫無頭緒。第二，企業(yè)無法看出整個聯(lián)盟組合(allianceportfolios)中存在什麼樣的績效型態(tài)一有關某種交易結構、合作夥伴類型或職能工作的型態(tài)。若無法有效指正這類會一再出現(xiàn)的問題，金業(yè)將付出昂貴代價；舉例來說，某家製藥公司因產品多次延遲上市，銷失產品銷售良機，每年損失估計高達5億美元。第三，管理鬲層幾乎完全不清楚整個聯(lián)盟組合是否和企業(yè)的整開策略一致。以美國一家居業(yè)界領先地位的航空公司為例，該公司將聯(lián)盟關係視為其國際策略的核心環(huán)節(jié)，五年後，卻仍無
4、法量化聯(lián)盟關係的總管收，H然也無從瞭解H聯(lián)盟關係得到的是正而或負面報酬。(該公同隨後進行詳細計算，得知其建立的聯(lián)盟關係每年可創(chuàng)造5億美元的肓?接脅收，其他還有間接省收和節(jié)省的成本。)當聯(lián)盟關係的重要性與H俱增，吝於投資績效的評量並非高明的作法。為了獲取所有聯(lián)盟關係的最大價值，以及聯(lián)盟績效偏離正軌時，金業(yè)及時介入的能力，經理人應當學習如何評量聯(lián)盟關係在若干層次上的適足性一透過這個過程，公司在建立和管理聯(lián)盟關係方面有哪些根木的缺點，可能也會被順勢揭盅。冇了這層深入認知，高階主管才能評佔聯(lián)盟關係是否能對企業(yè)策略做出充
5、分貢獻，並找出妥善利用聯(lián)盟關係的新機會。挑戰(zhàn)當前為正確評最聯(lián)盟關係的績效，企業(yè)必須先從認清眼前的障礙著手。由於每個合作夥伴有白己的回報流程和制度，笫一?個要跨越的門檻，就是對績效評量的方式収得共識。山於各個合作夥伴或許有不同的H標(例如獲得特定技術或客戶的管道)，因此評量的內容耍取得共識恐較為困難。此外，聯(lián)盟基木上就是協(xié)同合作，經理人必須經常關照聯(lián)盟關係的健康狀態(tài)，而這又是個常遭忽略的「軟性」議題。英次，聯(lián)盟金業(yè)的作業(yè)往往和母體企業(yè)的作業(yè)緊密交織，其複雜性提高了追蹤效益和成本的難度。多數(shù)聯(lián)盟企業(yè)和母鶻企業(yè)的關係
6、是有進有岀的一聯(lián)盟企業(yè)自母鶻企業(yè)獲得原物料、客戶資料、行政服務等，母髏企業(yè)則獲得聯(lián)盟企業(yè)的產出，如此一來，便產生了複雜的移轉訂價(transfer-pricing)問題。法國空中巴士工業(yè)集團(AirbusIndustrie)在進行2001年浩大的改造工程前，集團旗下有四家企業(yè)負責製造飛機，並「出售」給常時負責組裝和銷售的合資企業(yè)。設定止確的移轉價格Z所以會是一大挑戰(zhàn)，原因在於合作夥伴對於分享詳細的成木數(shù)據通常十分敏感。接著，就是評量成木的問題。在諸多情況下，實際成本往往會超過先前預估，原因在於合作夥伴未將協(xié)調活
7、動的支出，或管理高層投入時間的價值納入考量。舉例來說，兩家國際性科技公司簽訂合約成立策略聯(lián)盟，目的在於共同行銷新產品，工作小組多達30組，總計300多名成員屮絕人多數(shù)投入高達60%的時間經脅聯(lián)盟關係，有些則花20%的時間。一名主管即表示，他不清楚公司為這項新事業(yè)到底花了多少錢，因為隱性支出實在太龐人了。由於聯(lián)盟企業(yè)和母騁企業(yè)之間冇相互依存的關係，評最效益也成了一大挑戰(zhàn)。舉例來說，聯(lián)盟金業(yè)通常會產牛?為母體企業(yè)銷售和關產詁的銷售額，這些在評估聯(lián)盟關係的績效和價值時也應納入考量。此外，諸如學習機會、獲得新技術和市埸
8、的管道，以及更佳的競爭態(tài)勢等非具體成效，也不應忽略。另一個值得深入探討的是週邊聯(lián)盟企業(yè)的左位問題，聯(lián)盟企業(yè)通常落在事業(yè)單位之問的範圍，既非完全受企業(yè)控制，又非完全置身事外。如此一來，聯(lián)盟夥伴不若內部單位承受較多的管理監(jiān)督。除非企業(yè)主管願意負起監(jiān)督企業(yè)所有或多數(shù)聯(lián)盟關係的責任，否則沒有人願意花時間瞭解整騁績效型態(tài)，或評估企業(yè)整騁的聯(lián)盟策略。評量績效血對上述挑戰(zhàn)，金業(yè)須自三個層血評估聯(lián)盟關
