資源描述：
《平衡計(jì)分卡：幫助企業(yè)從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向.doc》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除平衡計(jì)分卡：幫助企業(yè)從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向很多企業(yè)都非常重視績(jī)效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情?！敦?cái)務(wù)總監(jiān)》（ChiefFinancialOfficer，1995）上的一篇文章認(rèn)為“80%的大型美國(guó)企業(yè)都想改變本企業(yè)的績(jī)效管理體系”。另外，根據(jù)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（IMA）的一項(xiàng)調(diào)查，認(rèn)為本企業(yè)的績(jī)效管理體系“很差”或“不好”的比例一直很高，在中國(guó)也進(jìn)行過(guò)的類(lèi)似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多?！ 槭裁磿?huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)又該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使績(jī)效管理的設(shè)計(jì)理念從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻?/p>
2、導(dǎo)向。以下我們先分析為什么職能導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法突破“績(jī)效管理瓶頸”此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除平衡計(jì)分卡：幫助企業(yè)從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向很多企業(yè)都非常重視績(jī)效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情?！敦?cái)務(wù)總監(jiān)》（ChiefFinancialOfficer，1995）上的一篇文章認(rèn)為“80%的大型美國(guó)企業(yè)都想改變本企業(yè)的績(jī)效管理體系”。另外，根據(jù)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（IMA）的一項(xiàng)調(diào)查，認(rèn)為本企業(yè)的績(jī)效管理體系“很差”或“不好”的比例一直很高，在中國(guó)也進(jìn)行過(guò)的類(lèi)似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多?！ 槭裁磿?huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)
3、又該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使績(jī)效管理的設(shè)計(jì)理念從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向。以下我們先分析為什么職能導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法突破“績(jī)效管理瓶頸”此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除平衡計(jì)分卡：幫助企業(yè)從職能導(dǎo)向到客戶導(dǎo)向很多企業(yè)都非常重視績(jī)效管理，但又發(fā)現(xiàn)這是一件很棘手的事情?！敦?cái)務(wù)總監(jiān)》（ChiefFinancialOfficer，1995）上的一篇文章認(rèn)為“80%的大型美國(guó)企業(yè)都想改變本企業(yè)的績(jī)效管理體系”。另外，根據(jù)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（IMA）的一項(xiàng)調(diào)查，認(rèn)為本企業(yè)的績(jī)效管理體系“很差”或“不
4、好”的比例一直很高，在中國(guó)也進(jìn)行過(guò)的類(lèi)似的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這種比例還要高得多?！ 槭裁磿?huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？企業(yè)又該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？我們認(rèn)為關(guān)鍵是要突破傳統(tǒng)思維，促使績(jī)效管理的設(shè)計(jì)理念從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魧?dǎo)向。以下我們先分析為什么職能導(dǎo)向的績(jī)效管理體系是導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法突破“績(jī)效管理瓶頸”此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除的罪魁禍?zhǔn)?。然后，結(jié)合實(shí)際案例來(lái)說(shuō)明如何通過(guò)平衡計(jì)分卡來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的職能導(dǎo)向向客戶導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，以解決績(jī)效管理體系的難題?！ “凑章毮軐?dǎo)向的思維來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很多問(wèn)題。曾經(jīng)有一家公司的高管告訴我
5、，他最怕年終評(píng)估和發(fā)獎(jiǎng)金。細(xì)問(wèn)緣由，原來(lái)他們每年到年終評(píng)估的時(shí)候，常常尷尬地發(fā)現(xiàn)：從評(píng)估得分上看，下屬各個(gè)單位或部門(mén)都做得很棒，個(gè)個(gè)都超標(biāo)，按道理來(lái)說(shuō)都應(yīng)該拿獎(jiǎng)勵(lì)，但問(wèn)題是企業(yè)整體并沒(méi)有達(dá)標(biāo)。這時(shí)候，公司老總就感到很為難了：該不該發(fā)獎(jiǎng)金？不發(fā)獎(jiǎng)金，違背承諾，失信于員工；發(fā)獎(jiǎng)金，失信于董事會(huì)。老板痛苦地問(wèn)我們“問(wèn)題出在哪里？怎樣才能解決這個(gè)問(wèn)題？” 究其原因，這是以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)帶來(lái)的問(wèn)題。所謂職能導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)是指企業(yè)僅僅根據(jù)各個(gè)部門(mén)和崗位的職責(zé)來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。在中國(guó)，相當(dāng)多的企業(yè)仍然在沿用這種在多年以前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境背景下產(chǎn)生的、以職能為導(dǎo)
6、向的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，這樣的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的危害，概括起來(lái)主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面： 其一、加重各部門(mén)的本位主義，導(dǎo)致各部門(mén)僅僅關(guān)注本部門(mén)的利益，忽視客戶的需求和企業(yè)的整體利益?！ ∑涠?huì)促使企業(yè)的內(nèi)部分化，造成企業(yè)下屬各個(gè)單位之間各自為政、協(xié)調(diào)困難，這就是所謂的“筒倉(cāng)現(xiàn)象”。 其三，由于績(jī)效指標(biāo)體系是企業(yè)或部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞的“晴雨表”此文檔僅供學(xué)習(xí)與交流此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除，按照錯(cuò)誤的思維和導(dǎo)向來(lái)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系將會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)出錯(cuò)誤的信號(hào)，從而帶來(lái)錯(cuò)誤的反應(yīng)，并導(dǎo)向錯(cuò)誤的行為，最終使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將損失殆盡?！?/p>
7、 案例：某電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)施職能導(dǎo)向的評(píng)估系統(tǒng)帶來(lái)意想不到的后果 某電信運(yùn)營(yíng)商在整個(gè)公司內(nèi)部推行以職能為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估模式，人力資源部門(mén)認(rèn)為他們的職責(zé)是控制成本，提高效率。在提高效率方面，他們縮短了新招聘員工到位的周期，比公司的歷史水平降低了50%，并基本達(dá)到了很低的員工安置成本。按道理來(lái)講，人力資源部門(mén)應(yīng)該得到表彰。然而，令人意想不到的是該公司呼叫中心的員工流失率是公司歷史流失率的兩倍，而且客戶服務(wù)水平也明顯下降了。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？原來(lái)為了縮短招聘周期和降低招聘費(fèi)用，人力資源部門(mén)從與以前不同的招聘渠道中招收新員工。以前，他們是從校園招聘和挑選經(jīng)驗(yàn)
8、豐富的專(zhuān)業(yè)人員，但后來(lái)改為招收臨時(shí)工。周期是縮短了，
