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1、積水成川——重慶科華燃氣集團公司集團管控實踐重慶工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院譚毅摘要：重慶科華燃氣集團公司具有深厚的歷史背景，由于整合重慶市內(nèi)地方燃氣企業(yè)，這種先有子公司、后有母公司的現(xiàn)象在國有大型企業(yè)里被普遍稱之為“先有兒子、后有老子”。關(guān)鍵詞：集團管控EAS實權(quán)化縱向到底橫向到邊重慶科華燃氣集團公司具有深厚的歷史背景，由于管理整合重慶市內(nèi)地方燃氣企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的路徑上留下了深深的兼并與重組的烙印。這種先有子公司、后有母公司的現(xiàn)象在國有大型企業(yè)里堪稱典型，被戲稱為“先有兒子、后有老子”。正是這種特別的企業(yè)發(fā)展模式，使得新生的集團在管控上困難重重。集團成立之初，其下屬子公司管理
2、手段極不統(tǒng)一，使用的管理軟件五花八門，甚至還有個別企業(yè)在使用手工做賬的方式。在這種情況下要想彰顯集團管控的力度，就得按照集團的管控方式，走出一條信息化的新路。2010年6月28日，集團資金管理系統(tǒng)正式驗收，通過EAS，集團總部成功建立起資金結(jié)算中心，在燃氣集團建立資金集中管理平臺，協(xié)助燃氣集團實現(xiàn)資金的集中管理，支持資金收支兩條線管理模式。通過系統(tǒng)能夠支持資金上劃、下?lián)埽瑢ν馐崭犊罱Y(jié)算業(yè)務(wù)，內(nèi)部收付款結(jié)算業(yè)務(wù)，并支持集團內(nèi)部的投融資業(yè)務(wù)，如內(nèi)部借款，內(nèi)部定期存款，利息管理等。集團的管控“實權(quán)化”在公司領(lǐng)導(dǎo)的親自主導(dǎo)下，從2009年12月中旬開始，由科華燃氣集團和EA
3、S專家組成的資金管理項目組首先建立了新的數(shù)據(jù)中心，建立了結(jié)算中心組織架構(gòu)，完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集與設(shè)置。緊接著，子公司賬戶清理工作在領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，也緊鑼密鼓的展開了。隨后項目組進一步擴大應(yīng)用范圍，在與銀行洽談的各種協(xié)議正式簽署后，先后完成了光大銀行、工商銀行、興業(yè)銀行的銀企互聯(lián)接口測試，以及正式的運行環(huán)境的部署工作，銀企互聯(lián)的通道也正式建成。隨著項目組在各子公司相繼開展培訓，集團所屬各子公司資金集中工作也得以展開，并開始通過系統(tǒng)編報資金計劃，資金歸集、下?lián)艿葮I(yè)務(wù)處理?！斑@個過程其實比較痛苦，雖然有公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，但是各子公司固有的操作習慣難以打破，對于資金結(jié)算中心
4、，大多數(shù)子公司都抱著觀望甚至抵觸的態(tài)度，”結(jié)算中心經(jīng)理張宇談起項目的艱辛這樣說到，有個典型的例子，某子公司，在了解資金中心有貸款服務(wù)后，才嘗試著往資金中心上劃了18.35元錢，并于第二天向結(jié)算中心提起500萬的貸款申請，讓人哭笑不得。這種情況隨著項目的堅定推進慢慢得到扭轉(zhuǎn)，這與集團領(lǐng)導(dǎo)的充分重視分不開，“那段時間，領(lǐng)導(dǎo)逢會必講結(jié)算中心，集團文件也為制度的推行保駕護航，印象最深刻的一次，某些下屬公司因違反結(jié)算中心回款要求，公司一把手被董事長責令在集團大會上公開做檢討，從此資金回款效率明顯加快?！睋?jù)張宇介紹，目前，集團各子公司平均資金上劃率已經(jīng)達到80%以上，燃氣集團具
5、備條件的子公司均已進入資金結(jié)算中心，實現(xiàn)了集團資金的集中管理基本目標。縱向到底，橫向到邊“縱向到底，橫向到邊?！奔瘓F辦公室主任兼信息化部長師級靈這樣總結(jié)集團的信息化策略?？v向到底：先建立集團的集團財務(wù)集中管理、戰(zhàn)略人力資源管理和經(jīng)營管理，完成集團管理框架。這樣集團內(nèi)所有單位應(yīng)用統(tǒng)一的管理平臺，保證了集團的財務(wù)、人力和經(jīng)營監(jiān)督管理到下級組織單位，監(jiān)控及時管理方便，保證了集團管理的統(tǒng)一和集成性。橫向到邊：在建立了統(tǒng)一的管理框架后，利用知識管理手段，實現(xiàn)辦公管理的自動化，建立內(nèi)、外部信息交流管理的集成平臺，并擴展到審計、計劃發(fā)展、黨群等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)集團的一體化管理。挖掘
6、沉淀資金3個億集團公司擁有適量的資金，并使資金流轉(zhuǎn)順暢，能夠保證企業(yè)具有一定的流動性，可以較好地應(yīng)付市場中各種競爭因素的變化，滿足生產(chǎn)經(jīng)營過程中對各項費用的支付要求，提供進行營運資產(chǎn)和固定資產(chǎn)投資所需的資金，滿足企業(yè)各類投資者對企業(yè)收益索償權(quán)的要求，保證企業(yè)的順利發(fā)展。作為一手推動公司資金管理項目的帶頭人，結(jié)算中心經(jīng)理張宇對資金管理信息化帶來的好處感受最為深刻，“從無到有，信息化平臺支持的結(jié)算中心從成立至今，已累積挖掘沉淀資金逾3億元，可供貸款資金就超過了7000萬，目前集團下屬各企業(yè)千萬級資金貸款需求，通過集團資金結(jié)算中心就可獲得，通過EAS申請，企業(yè)很容易獲得所
7、需貸款支持，比以前單純依靠銀行貸款，優(yōu)勢明顯。”整合力量，銀行免息1千萬全面的信息化結(jié)算中心管理模式在大型集團公司中的應(yīng)用實踐證明，這是一種有效而可行的資金集中管理手段。通過建設(shè)智能式信息化資金結(jié)算中心集中管理資金，可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，有利于提升企業(yè)財務(wù)管理水平，增強企業(yè)競爭力，如提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的資金管理能力，增強企業(yè)集團的融資能力，增強企業(yè)集團的信用擴張能力，盤活企業(yè)集團的內(nèi)部資金等。羅莉給我們舉了一個典型的例子：“集團下屬某子公司，當時企業(yè)才進入集團公司時，我們通過核查，發(fā)現(xiàn)該子公司在銀行累積了2500多萬不良貸款，歷年拖息形成了1023萬的巨
