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《人力資源管理》第三次離線作業(yè)一、名詞解釋1.內(nèi)部公平內(nèi)部公平是指同一組織內(nèi)不同類型的工作的相對報酬與工作本身的價值相匹配,也就是同一組織內(nèi)部同事所得的薪酬相互比較時具有的公平性。2。斯坎隆計劃、包括下列5個基本要素：合作理念（philｏsophy oｆcｏoｐeration)、認(rèn)知(identitｙ)、技能(compeｔeｎｃe)、融合系統(tǒng)（ｉｎvolvement system）和分享利潤構(gòu)成(sｈarｉngofbenefits formuｌa)等。其核心是設(shè)計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。3、利潤分享計劃利潤分享計劃是指員工根據(jù)其工作績效而獲得一部分公司利潤的組織整體激勵計劃。是由企業(yè)建立并提供資金支持,讓其員工或受益者參與利潤分配的計劃。４、跨國公司跨國公司主要是指發(fā)達(dá)資本主義國家的壟斷企業(yè)，以本國為基地，通過對外直接投資，在世界各地設(shè)立分支機構(gòu)或子公司，從事國際化生產(chǎn)和經(jīng)營活動的壟斷企業(yè)．５、中心方式 是指在一定區(qū)域內(nèi)和全國社會經(jīng)濟活動中處于重要地位、具有綜合功能或多種主導(dǎo)功能、起著樞紐作用的大城市和特大城市。國家中心城市考察的七大指標(biāo):綜合經(jīng)濟能力、科技創(chuàng)新能力、國際競爭能力、輻射帶動能力、交通通達(dá)能力、信息交流能力、可持續(xù)發(fā)展能力等7大指標(biāo).６、全球中心方式全球中心方式是它們以生活方式，消費手筆，貿(mào)易往來撐起了整個世界的金融傳奇，在經(jīng)濟中心的頂峰向世人展示著一個個五光十色的商業(yè)夢想。一座城市一個世貿(mào)中心，這里代表的不僅僅是一座城市的繁榮,還有城市和世界最為緊密的聯(lián)系7。 人力資源保障成本人力資源的保障成本,是保障人力資源在暫時或長期喪失使用價值時的生存權(quán)而必須支付的費用，包括勞動事故保障、健康保障、退休養(yǎng)老保障、失業(yè)保障等費用。二、簡答1.薪酬制度設(shè)計的程序或步驟。１、確定企業(yè)員工的工資原則與策略２、崗位分析與評價、工資的市場調(diào)查3、確定工資制度、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資等級4、企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正２。簡述榜樣對個體產(chǎn)生影響的過程。
1(1)注意過程:只有當(dāng)人們認(rèn)識并注意到榜樣的重要特點時,才會向榜樣學(xué)習(xí)。人們傾向于最受那些有吸引力、反復(fù)出現(xiàn)、人們認(rèn)為重要或者與自己相似的榜樣的影響.（2)保持過程:榜樣的影響取決于當(dāng)榜樣不再真正出現(xiàn)時,個體對榜樣活動的記憶程度。（３)動力復(fù)制過程：個體通過觀察榜樣而看到一種新行為后,觀察必須轉(zhuǎn)化為行為．這一過程表明個體能夠執(zhí)行榜樣的活動.(4)強化過程：如果提供了積極的誘因和獎勵，將會激發(fā)個體從事榜樣的行為。人們對被強化的行為將會給予更多的關(guān)注,習(xí)得的更好,表現(xiàn)的更頻繁。3. 跨國公司的人力資源管理模式要受到哪些因素的影響？1、人力資源本土化的產(chǎn)生主要是因為文化的差異,所以本文先以文化的概念、分類和比較維度入手，引出跨國公司實施人力資源本土化的依據(jù),以及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，由于世界上各個國家的文化范疇不同,因此跨國公司在不同的東道國實施本土化的進程及影響因素也有所差異。其次則主要介紹跨國公司人力資源本土化的產(chǎn)生和特點，加深對人力資源本土化的認(rèn)識.2、重點研究本文的另一重點——影響因素,將影響跨國公司的因素分為客觀因素、東道國因素及發(fā)展階段的制約等方面來說明。然后再對跨國公司人力資源本土化的策略進行比較系統(tǒng)的分析。4。簡述加強人力資源成本管理的有效措施。加強人力資源成本管理，應(yīng)從以下幾個方面進行考慮：1）強化人力資源成本管理意識;2）加強人力資源成本管理的研究工作；3）切實加強人力資源成本管理工作；４）設(shè)立人力資源成本會計，逐步建立人力資源成本核算體系;三、論述１. 說明實施薪酬調(diào)查的四個步驟。?實施薪酬調(diào)查一般來講應(yīng)該分為四個步驟,它們是確定調(diào)查目的、確定調(diào)查范圍、選擇調(diào)查方式、整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù).確定調(diào)查目的。人力資源部門應(yīng)該首先弄清楚調(diào)查的目的和調(diào)查結(jié)果的用途,再開始制定調(diào)查計劃。一般而言，調(diào)查的結(jié)果可以為以下工作提供參考和依據(jù):整體薪酬水平的調(diào)整，薪酬結(jié)果的調(diào)整,薪酬晉升政策的調(diào)整，某具體崗位薪酬水平的調(diào)整等。?確定調(diào)查范圍?根據(jù)調(diào)查的目的,可以確定調(diào)查的范圍。調(diào)查的范圍主要要確定以下問題：A、需要對哪些企業(yè)進行調(diào)查？
2?B、需要對哪些崗位進行調(diào)查？C、需要調(diào)查該崗位的哪些內(nèi)容?D、調(diào)查的起止時間?選擇調(diào)查方式確定了調(diào)查的目的和調(diào)查范圍，就可以選擇調(diào)查的方式．一般來講，首先可以考慮企業(yè)之間的相互調(diào)查。企業(yè)的人力資源部門可以與相關(guān)企業(yè)的人力資源部門進行聯(lián)系，通過行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)進行聯(lián)系，促成薪酬調(diào)查的展開。若無法獲得相關(guān)企業(yè)的支持,可以考慮委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查。?具體的調(diào)查形式普遍采用的是問卷法和座談法（也稱面談法）如果采取問卷法要提?前準(zhǔn)備好調(diào)查表(如表所示）、如果采取座談法,要提前擬好問題提綱。整理和分析調(diào)查數(shù)據(jù)在進行完調(diào)查之后，要對收集到的數(shù)據(jù)進行整理和分析。在整理中要注意將不同崗位和不同調(diào)查內(nèi)容的信息進行分類,并且在整理的過程中要注意識別是否有錯誤的信息。最后，根據(jù)調(diào)查的目的,有針對性的對數(shù)據(jù)進行分析,形成最終的調(diào)查結(jié)果。怎樣處理員工的加薪要求? １、情景描述通常情況是年終評議進行加薪,但不是全部員工都得到加薪；又或者加薪的幅度不同。即使某位員工沒有獲得本次加薪,也不見得他的工作就是“一落千丈”很可能是因為本次整體加薪幅度太小,從而使該員工失去了加薪的機會。 另外,如果該員工的薪酬水平在該企業(yè)及同行業(yè)之間已經(jīng)到達(dá)到了較高的水平，加薪的空間也彼然會很小些?？梢哉f，影響加薪的因素是多方面的。2、相應(yīng)解讀從員工的角度來講，他或許不清楚地這些因素，它只是感覺到自己工作的非常努力，所以就應(yīng)該加薪。因此，員工有加薪的愿望和提出加薪要求是一件正常的事情?！ ‘?dāng)員工提出加薪要求時,首先應(yīng)該考察他的績效考評成績,如果成績較低沒有達(dá)到加薪的標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該向他解釋本企業(yè)的加薪政策，鼓勵他努力工作,爭取下次獲得好的工作績效與考評成績?！?、客觀應(yīng)對如果該員工的績效考評良好，也沒有得到加薪，就要認(rèn)真的調(diào)查原因。是由于工作失誤造成的，還是因為該員工的薪酬已經(jīng)較高，不宜合再加薪?！∪绻乔罢撸瑒t應(yīng)該立即糾正錯誤,對員工進行彌補;如果屬于后者，就應(yīng)向他解釋本企業(yè)中與他能力相同的其他員工的平均薪酬水平,或介紹同行業(yè)其他企業(yè)同職位的薪酬水平，以便得到他的理解。
3 如果員工指出與他能力相同的員工也有加薪，而他自己卻沒有加薪時,這時不要輕易地將該員工與他所講的員工進行比較,這樣會使不滿情緒和抵觸的行為加深.如果這兩位員工同屬一個部門，則應(yīng)該交由部門經(jīng)理進行解釋；如果這兩位員工不再一個部門,則可以告訴他每個部門的加薪指標(biāo)不同． 有些管理人員為了照顧下屬要求加薪者的情緒,而采取一些不很實際的理由或輕易地答應(yīng)他的加薪要求，這是件非常不負(fù)責(zé)任的做法。最直接的影響是,讓其他員工造成了“誰不爭取誰就是損失”的感覺。更為負(fù)面的是,如果員工們紛紛效仿,那么后果則難以想象了?！ ?yīng)注意:即使是因為工作失誤而造成了加薪錯誤,也不應(yīng)該對已公布的加薪名單進行修改，而應(yīng)該在內(nèi)部溝通渠道直接通知財務(wù)部門進行彌補。３．描述人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的過程。 答:一、培訓(xùn)需求分析??培訓(xùn)需求分析就是用來確定培訓(xùn)是否必要的過程。?二、培訓(xùn)設(shè)計?（一)制定培訓(xùn)計劃?(二）做好培訓(xùn)前的準(zhǔn)備?三、培訓(xùn)實施?四、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化?五、培訓(xùn)評估?（一）培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)——柯克帕特里克的四層次評估模型?(二)培訓(xùn)評估的設(shè)計4. 評價的方法主要體現(xiàn)在哪幾個方面？ 答:常見的有:崗位參照法、分類法、排列法、評分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評估，崗位參照法、評分法和因素比較法屬于定量評估。?1、?崗位參照法：顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。?具體的步驟是：?①成立崗位評估小組;②評估小組選出幾個具有代表性、并且容易評估的崗位,對這些崗位有其它辦法進行崗位評估；③如果企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位,則直接選出被員工認(rèn)同價值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位；⑤評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)崗位中來；⑥將每一組中所有崗位的崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位價值;⑦在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整;?２、?分類法：與崗位參照法有些相象，不同的是,它沒有進行參照的標(biāo)準(zhǔn)崗位.它是將企業(yè)的所有崗位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求,將分不同的類別,一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍,并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。?3、?
4崗位排序法:崗位排序法是根據(jù)一些特定的標(biāo)準(zhǔn)例如工作的復(fù)雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較,進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。排序時基本采用兩種做法。一、直接排序,即按照崗位的說明根據(jù)排序標(biāo)準(zhǔn)從高到低或從低到高進行排序。二、交替排序法,即先從所需排序的崗位中選出相對價值最高的排在第一位,在選出相對價值最低的排在倒數(shù)第一位,然后再從剩下的崗位中選出相對價值最高的排在第二位，接下去再選出剩下的崗位中相對價值最低的排在倒數(shù)第二位,依此類推。?4、?評分法:是指通過對每個崗位用計量的方式進行評判,最終得出崗位價值的方法。評分法是工作評價中較為精確的方法。目前我國一些企業(yè)所實行的“崗位技能工資”,基本上采取了這種方法。評分法運用的是明確定義的要素，如責(zé)任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素等。要素數(shù)量可能從幾個到十幾個不等,這主要看方案的需要。每一個要素被分成幾種等級層次,并賦予一定的分?jǐn)?shù)值(這個分?jǐn)?shù)值就表明了每個要素的權(quán)數(shù))。然后對崗位的要素逐個進行分析和定分.把各個要素的分?jǐn)?shù)進行加總就得到了一個工作崗位的總分?jǐn)?shù)值。這個總分?jǐn)?shù)值決定了它在崗位序列中的位置。??5、?因素比較法:是一種量化的崗位評價方法,它實際上是對崗位排序法的一種改進.這種方法與崗位排序法的主要區(qū)別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序,而因素比較法則是選擇多種報酬因素,按照各種因素分別進行排序。
