顛覆性創(chuàng)新讀后感

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1、《顛覆式創(chuàng)新》讀后感　　　按照集團公司黨委的有關要求和集團組織部門的具體部署，本人選讀了《顛覆式創(chuàng)新》一書。在通讀全書的基礎上，又通過各種途徑收集相關資料，力求對此書的認識內(nèi)涵更深刻，外延更廣闊。通過讀書的對相關資料的研讀，形成粗淺體會如下：一、關于顛覆式創(chuàng)新的源和流顛覆性創(chuàng)新理論是由Innosight公司的創(chuàng)始人，哈佛大學商學院的商業(yè)管理教授，創(chuàng)新大師——克萊頓·克里斯坦森在哈佛所做的研究工作而總結提出的理論克萊頓·克里斯坦森。的顛覆性創(chuàng)新理論旨在描述新技術（革命性變革）對公司存在的影響。1997年，在《創(chuàng)新者的困境：當新技

2、術使大公司破產(chǎn)》一書中，首次提出了“顛覆性技術一詞。他說，反復的事實讓我們看到，那些由于新的消費供給范式的出現(xiàn)而“亡”的公司企業(yè)，本應該對顛覆性技術有所預見，但去無動于衷，直至為時已晚?！　≈粚Ｗ⒂谒麄冋J為該做的事情，如服務于最有利可圖的顧客，聚焦邊際利潤最誘人的產(chǎn)品項目，那些大公司的領導者一直在走一條持續(xù)創(chuàng)新的道路，而恰是這一經(jīng)營路線，為顛覆性新技術埋葬他們敞開了大門。這一悲劇之所以發(fā)生，是因為現(xiàn)有公司資源配置流程的設計總是以可持續(xù)創(chuàng)新、實現(xiàn)利潤最大化為導向的，這一設計思想最為關注的是現(xiàn)有顧客以及被證明了的市場面。然而，一旦

3、顛覆性創(chuàng)新出現(xiàn)（它是市場上現(xiàn)有產(chǎn)品更為便宜、更為方便的替代品，它直接鎖定低端消費者或者產(chǎn)生全然一新的消費群體），現(xiàn)有企業(yè)便立馬癱瘓。為此，他們采取的應對措施往往是轉向高端市場，而不是積極防御這些新技術、固守低端市場，然而，顛覆性創(chuàng)新不斷發(fā)展進步，一步步蠶食傳統(tǒng)企業(yè)的市場份額，最終取代傳統(tǒng)產(chǎn)品的統(tǒng)治地位?！　《㈩嵏彩絼?chuàng)新的主要特征　　(1)非競爭性。所謂非競爭性是指破壞性創(chuàng)新(無論是新市場的破壞還是低端市場的破壞)并不是與現(xiàn)有主流市場競爭者爭奪用戶，而是通過滿足新的現(xiàn)有主流產(chǎn)品的“非消費者”來求得生存與發(fā)展。當破壞性技術發(fā)展到

4、一定程度，新產(chǎn)品的性能提高就會吸引現(xiàn)有主流市場的顧客。這種破壞性創(chuàng)新不會侵犯現(xiàn)有主流市場，而是使顧客脫離這個主流市場，進入新的市場?！　?2)初始階段的低端性。破壞性創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新立足的市場基礎大不相同，一般而言破壞性創(chuàng)新?lián)粤⒆愕氖堑投耸袌?，而維持性創(chuàng)新占據(jù)的往往是高端市場。這一點反映Ir破壞性創(chuàng)新的本質，它是由破壞性創(chuàng)新的概念所決定的，如果破壞性創(chuàng)新一開始就立足于現(xiàn)有的主流市場，那么這種創(chuàng)新就變成了維持性的了，即維持現(xiàn)有市場在位者的創(chuàng)新。也正因為其低端性，才使得它被現(xiàn)有主流市場的競爭者所忽略，采用破壞性創(chuàng)新的新進入者才能

5、夠避開現(xiàn)有高端市場的激烈競爭，從而成長壯大。　　(3)簡便性。簡便使得使用者變得更為廣泛，并使產(chǎn)品的價格更加低廉，從而讓更多的人能夠用得起，這為破壞性創(chuàng)新的發(fā)展提供了良好的市場條件，不至于過早地夭折。同時，簡便也使得現(xiàn)有主流市場的競爭者對破壞性創(chuàng)新不屑一顧。另外，簡便性也為創(chuàng)新的市場擴散提供了良好的條件，操作如果過于復雜將不利于創(chuàng)新在產(chǎn)業(yè)中的擴散。這一特點實際上指出了破壞性創(chuàng)新的生存和發(fā)展的市場基礎?！　?4)顧客價值導向性。破壞性創(chuàng)新要能夠幫助顧客更好地完成工作。這表明了破壞性創(chuàng)新的價值所在，即幫助顧客創(chuàng)造價值，以顧客價值為

6、導向。缺少這一點，破壞性創(chuàng)新就失去了存在的價值。三、顛覆式創(chuàng)新對集團公司主要業(yè)務的啟示1、產(chǎn)品：不要做"好"，要做出不同顛覆式創(chuàng)新,適用于行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)忽視或急于擺脫的那部分市場,而不是他們重視,你要爭奪他們必會和你拼個你死我活的領域。在小的細分市場上，"顛覆式創(chuàng)新"能發(fā)揮更大作用。顛覆式創(chuàng)新企業(yè)可以以新

7、產(chǎn)品或服務作為立足點,在這片小市場上不斷改進產(chǎn)品,提升自己的競爭力,進而吸引更大的細分市場,最后趕超成熟的競爭對手。等對手發(fā)覺并反擊時,已為時晚矣,企業(yè)已完成了"顛覆"。2、客戶:現(xiàn)有客戶不是定位目標一般的見解是;要成功,必

8、須以最有價值的客戶為目標市場。然而,對于顛覆型創(chuàng)新企業(yè)來說,定位的是那些最不可能購買現(xiàn)有產(chǎn)品的客戶。索尼之所以成為全球性的消費類電子產(chǎn)品巨人,就是因為它不斷地想辦法讓以前從未被任何人發(fā)掘的客戶購買自己的產(chǎn)品。以晶體管收音機為例,在對手熱衷于提高產(chǎn)品音質以取悅老一代家長時,索尼開發(fā)出了一些價格便宜、音質差,但可以隨身攜帶的小收音機,獲得了大量年輕用戶的熱烈追捧,從而顛覆了這個市場。3、營銷：以客戶要解決的問題作為細分指標比起將"受過教育、年齡在45至55歲之間,有3個孩子、收入在35000至40000美元之間的男性"這樣的描述,

9、將產(chǎn)品設計和改進與消費者如何使用產(chǎn)品相聯(lián)系,是更有效、更直觀易懂的辦法。以加拿大ResearchinMotion(RIM)公司大獲成功的Blackberry手持無線電子郵件收發(fā)裝置為例?？蛻舫３诳菰锏臅h、機場候機廳、地鐵等場合用到它,如果RIM公司從"哪些人在購買現(xiàn)有產(chǎn)