英荷殼牌的案例分析

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1、英荷殼牌的案例分析英荷皇家殼牌集團(tuán)通常簡稱"殼牌"）以眾多標(biāo)準(zhǔn)衡量均堪稱全球領(lǐng)先的國際油氣集團(tuán)。殼牌公司的業(yè)務(wù)遍及全世界130多個(gè)國家，雇員人數(shù)約10萬人。殼牌集團(tuán)1998年運(yùn)營銷售總額（稅后）940億美元，總資產(chǎn)1110億美元，是全球最大的10家公司之一。殼牌的起源是英荷兩家母公司的聯(lián)合，使它成為最具有國際性的主要石油司。今天，殼牌集團(tuán)在許多國家有業(yè)務(wù)往來，比其他任何石油集團(tuán)都多；有國際員工約5700名，超過其他任何公司。殼牌集團(tuán)是世界上最大的跨國投資商，其品牌是世界上最著名的品牌之一。殼牌集團(tuán)

2、對發(fā)展業(yè)務(wù)有長遠(yuǎn)目光。殼牌在許多國家有超過百年的經(jīng)營史，具有長期合作關(guān)系的合作伙伴遍布各個(gè)領(lǐng)域。殼牌的許多項(xiàng)目（無論上游還是下游）投資規(guī)模都相當(dāng)大，并且運(yùn)營周期長達(dá)幾十年，為此殼牌建立和使用復(fù)雜遠(yuǎn)景規(guī)劃技術(shù)研究未來的發(fā)展。英荷殼牌石油公司是1907年由英國殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司和荷蘭皇家石油公司合并而成。殼牌石油公司是世界第二大石油公司，僅次于美國埃克森石油公司。主要經(jīng)營石油、天然氣、化學(xué)制品、煤炭和金屬業(yè)務(wù)。按資產(chǎn)總額計(jì)算，公司是世界上最大的制造業(yè)公司，按儲量計(jì)算則是世界上最大的石油公司。年銷售額的將

3、近一半來自歐洲，約四分之三來自美國。九十年代以來，從銷售額、利潤額到資產(chǎn)總額，公司一直在〈幸?！惦s志所列世界最大工業(yè)企業(yè)排行榜中名列前茅。公司是在經(jīng)營國外石油及其他商品貿(mào)易的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，因此，早在公司成立之前，國外業(yè)務(wù)就已經(jīng)占公司銷售額的絕大部分。在兩個(gè)公司合并之后其實(shí)力得到進(jìn)一步加強(qiáng)，并在美國立足，從而將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了全球。二戰(zhàn)后公司繼續(xù)在海外擴(kuò)張業(yè)務(wù)，這段時(shí)間公司的注意力主要集中在東南亞、中東還有非洲國家。石油危機(jī)來臨時(shí)，公司被迫配合石油輸出國組織減少石油供應(yīng)，而且，公司在發(fā)展中國家的相

4、當(dāng)一部分企業(yè)被國有化，公司受到極大沖擊。為解決困境，公司實(shí)施了大規(guī)模的經(jīng)營多樣化計(jì)劃，購買了一些煤炭和金屬企業(yè)。同時(shí)加緊了國內(nèi)北海地區(qū)油氣資源的勘探開發(fā)工作，而公司一再與南非保持密切的商貿(mào)聯(lián)系卻開罪了美國消費(fèi)者和國際輿論，公司這些舉動被人們紛紛指責(zé)為公然違反聯(lián)合國的禁運(yùn)決議，其產(chǎn)品也遭到抵制。盡管如此，公司還是繼續(xù)在世界各地開展業(yè)務(wù)，并對公司經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行了合理化改組。危機(jī)后公司又將經(jīng)營目標(biāo)擴(kuò)大到非石油輸出國，化學(xué)制品業(yè)也得到發(fā)展，1990年在新加坡的催化裂化廠開始生產(chǎn)，1990年和1991年在日本

5、和澳大利亞的催化重整爐開始生產(chǎn)。1991年與另外一家公司合作在泰國勘探新油田，與中國達(dá)成協(xié)議在廣東省建煉油廠。目前公司在美國、瑞士、新加坡和日本等34個(gè)國家擁有煉油廠，在美國、法國、巴西、阿根廷和新加坡等地?fù)碛谢瘜W(xué)品制造業(yè)務(wù)，在南非和澳大利亞等國擁有煤炭業(yè)務(wù)，在巴西和哥倫比亞等國擁有各種金屬礦業(yè)業(yè)務(wù)。殼牌公司為了應(yīng)付各種風(fēng)險(xiǎn)，采用了一系列大舉措：公司在組織管理方面奉行簡政放權(quán)的原則，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的靈活性。殼牌石油公司長期以來主要按地理位置來安排公司的組織結(jié)構(gòu)。公司建立四個(gè)洲一級的地區(qū)總公司

6、，而且在有關(guān)國家或地區(qū)建立分公司。每個(gè)分公司都要從事勘探開采、煉油、銷售等業(yè)務(wù)，總部的后勤服務(wù)部門負(fù)責(zé)向分公司提供法律、財(cái)務(wù)、信息以及其他各項(xiàng)服務(wù)，這樣分公司往往要接受多部門多層次的管理和領(lǐng)導(dǎo)，于是公司與1995年對傳統(tǒng)的矩陣結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這次調(diào)整的主要內(nèi)容是按公司的主要業(yè)務(wù)范圍建立商業(yè)組織，從過去按地區(qū)和部門多頭管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘礃I(yè)務(wù)范圍直接進(jìn)行管理，目的是讓下屬分公司的主管在享有更大自主權(quán)的同時(shí)必須對本公司的經(jīng)營狀況直接負(fù)責(zé)，從而確保公司經(jīng)營戰(zhàn)略得以實(shí)施和對下屬公司實(shí)行有效的管理和制約的同時(shí)能最大限

7、度的發(fā)揮一線企業(yè)主觀能動性。全球性戰(zhàn)略在大約五十個(gè)國家里勘探石油天然氣，在三十四個(gè)國家里提煉石油，把石油銷往100多個(gè)國家。這樣，一個(gè)地方發(fā)生動亂對該公司的其他部分不會有大的影響。在政治氣候微妙的國家，公司通過壟斷市場以確保產(chǎn)獲得高額利潤。否則便馬上撤走。產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。此結(jié)構(gòu)極易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生產(chǎn)、提煉、銷售以及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。應(yīng)變力強(qiáng)是公司成功的關(guān)鍵。公司密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以

8、及對國際石油市場的影響，并隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)付一切不測。公司經(jīng)常向各地分公司灌輸危機(jī)意識，分公司每年都要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的演習(xí)。殼牌船隊(duì)會隨時(shí)遇到突如其來的模擬意外。這種能力給公司帶來了巨大益處。例如，海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成了巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸出一套應(yīng)付危機(jī)的辦法，所以沒有受到致命的創(chuàng)傷。殼牌重視研究開發(fā)采油投資。這是由于污染帶來的風(fēng)險(xiǎn)不斷增大，在深海和在北極鉆井使采油成本不斷上升等因素決定的。同時(shí)公司采用先進(jìn)技術(shù)，改進(jìn)設(shè)備，減少生產(chǎn)人員的生命危險(xiǎn)，還降低