合約規(guī)劃、目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本管理的相互關(guān)系(上海-拈字-合約)20

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1、合約規(guī)劃、目標(biāo)成本及動(dòng)態(tài)成本管理的相互關(guān)系——上海-拈字-合約本來要講地產(chǎn)成本管理，必須先講一些基礎(chǔ)管理的事情。特別是要講可交付成果管理。因?yàn)檫@個(gè)基本原理對于我后面講管理，是有很大的鋪墊作用。但這次因?yàn)闀r(shí)間和打字的原因，就直接省略。但大家要有個(gè)思想準(zhǔn)備，即我講合約規(guī)劃、成本目標(biāo)、動(dòng)態(tài)成本管理等，是以管理為主傾向的，項(xiàng)目層次的管理工作，有一項(xiàng)非?；A(chǔ)的工作，就是工作結(jié)構(gòu)分解。地產(chǎn)管理工作不象是很多生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)線一成形，就可以重復(fù)生產(chǎn)萬個(gè)數(shù)萬個(gè)數(shù)百萬個(gè)一模一樣的產(chǎn)品。相對于數(shù)百萬產(chǎn)品，只要在第一件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)理順產(chǎn)品線，理論上后面這幾百萬個(gè)產(chǎn)品都

2、可以不用再理會(huì)生產(chǎn)線過程流的事情。但工程項(xiàng)目不行，工程項(xiàng)目都是單件的。所以在工程項(xiàng)目開展的最早期，就得把這個(gè)生產(chǎn)流重新梳理一遍。而且這個(gè)梳理，還必須是從成果流進(jìn)行。這個(gè)與基于供應(yīng)鏈管理理論的生產(chǎn)線企業(yè)，以物料供應(yīng)為主進(jìn)行梳理管理的過程完全不同。一、地產(chǎn)管理WBS和成本管控各階段主要工作：既然要從成果流開始梳理最基礎(chǔ)的工作，那就需要對地產(chǎn)基礎(chǔ)的WBS開始，先梳理清楚地產(chǎn)的工作內(nèi)容，然后才能梳理這張表比較基礎(chǔ)，我上傳到群里，這個(gè)也是一個(gè)管理工具，我先簡要說一下這個(gè)管理工具的應(yīng)用，從管理角度，這個(gè)首先是管理工作WBS，分三級。大家可以看到表格中我已

3、經(jīng)標(biāo)明了一二三級。一級管理節(jié)點(diǎn)，是地產(chǎn)公司對項(xiàng)目公司的責(zé)任要求，也是項(xiàng)目公司必須承擔(dān)的節(jié)點(diǎn)要點(diǎn)。是項(xiàng)目公司直接績效考核點(diǎn)；二級管理節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目公司對公司部門的管理要求，也是項(xiàng)目公司職能部門對公司的任務(wù)承諾。這個(gè)節(jié)點(diǎn)是項(xiàng)目公司職能部門直接績效考核點(diǎn)。因?yàn)楝F(xiàn)在地產(chǎn)大多使用矩陣制管理架構(gòu)，所以這個(gè)考核實(shí)際是隱含了對集團(tuán)公司各職能部門成果條件的要求在內(nèi)的。這個(gè)非常重要，因?yàn)榈禺a(chǎn)最頭疼的管理問題，就是項(xiàng)目公司和集團(tuán)職能部門之間能夠產(chǎn)生適合項(xiàng)目需要的可交付成果；三級管理節(jié)點(diǎn)，是項(xiàng)目公司職能部門內(nèi)部的管理節(jié)點(diǎn)，是部門對小組/個(gè)人的要求，也是小組/個(gè)人對部門

4、的工作承諾。這個(gè)是小組/個(gè)人的績效考核點(diǎn)；所以本表的前三項(xiàng)，一二三級列項(xiàng)工作，就是地產(chǎn)管理工作拆分到個(gè)人一級的WBS，后面第四列加入完成時(shí)間，這個(gè)就成了地產(chǎn)開發(fā)進(jìn)度計(jì)劃的主要內(nèi)容；后面再附加主責(zé)部門和協(xié)辦部門，這個(gè)就是地產(chǎn)責(zé)權(quán)分工的明確表。我個(gè)人很喜歡這種用簡單的表示，表明重要管理事項(xiàng)的工具。加了一列，一項(xiàng)重大的管理事項(xiàng)，就得以落實(shí)，很討厭很多公司用大本大本的指引、制度、文件等，對員工提出要求。有時(shí)候拿著那些大本大本的東西，你會(huì)覺得自己似乎又要再去談一遍研究生，然后才能開始工作；其實(shí)根本沒有必要。一二張表，完全可以把管理要求明確出來，你只要有

5、本事把這張表搞得定，你就可以完成管理工作。關(guān)于地產(chǎn)WBS，這里不做過多的介紹。一個(gè)是這個(gè)WBS與項(xiàng)目與地產(chǎn)公司管理方式，密切相關(guān)。另一個(gè)是這個(gè)WBS與項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃，基本上不是成本條線的產(chǎn)生的。都是由公司協(xié)同多部門，在公司層面產(chǎn)生。當(dāng)然大部分公司，都是以工程計(jì)劃為龍頭，而且大多是以時(shí)間點(diǎn)為要求來編制出來。以時(shí)間點(diǎn)要求編制WBS，有很大的問題，這里不做探討。當(dāng)然，如果你所在的公司，對于這個(gè)WBS抓得不緊，另外形成這個(gè)WBS的能力也比較弱的話，成本條線的工作就會(huì)多少有點(diǎn)麻煩。這個(gè)時(shí)候，可能需要成本條線主動(dòng)地去推進(jìn)這份工作。這個(gè)時(shí)候你就不能單純算是成

6、本人員了。至少你應(yīng)該是地產(chǎn)運(yùn)營管理人員。但很多時(shí)候，這個(gè)是沒辦法的事，做成本的人要推進(jìn)自己的工作，可能就不得不利用一些手段。比如我前面這個(gè)管理工具，來推動(dòng)別的部門，甚至是整個(gè)公司的工作。以產(chǎn)生自己需要的管理成果。?關(guān)于三級可交付成果管理，我上付一份文件，二個(gè)文件合并處理一下，就可以產(chǎn)生比較完整的WBS表，成本三級WBS對成本條線管理比較實(shí)在。WBS：工作分解結(jié)構(gòu)（Work?Breakdown?Structure）?創(chuàng)建WBS：創(chuàng)建WBS是把項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目工作分解成較小的，更易于管理的組成部分的過程。WBS表最大的管理效應(yīng)，是讓參與者明白

7、，在項(xiàng)目的任何一個(gè)階段，都會(huì)有哪些事發(fā)生。這些事又應(yīng)該按什么樣的技術(shù)和管理邏輯來排列。這樣什么階段做什么事，事情又應(yīng)該做到什么地步，就了作為一個(gè)管理者，這個(gè)思路理清楚之后，可以說工作已經(jīng)成功了一半。這個(gè)是WBS，是你要做多少工作的分析表。關(guān)于這個(gè)WBS的作用，我這里簡單說明一下。比如在方案階段，有很多的產(chǎn)品定位論證。這里涉及策劃公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)部門等出成果，然后成本條線去摸排成本情況和資源情況的工作，每一版方案圖出來后，成本條線都需要快速進(jìn)行測算。甚至是第一反應(yīng)的直接進(jìn)行成本評估；這些測算有些是有經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)積累，有些卻是要去摸排市場的。這樣，

8、在產(chǎn)品定位論證工作階段，地產(chǎn)策劃、銷售、設(shè)計(jì)等部門主要達(dá)成什么樣的成果，而成本又要相應(yīng)產(chǎn)生什么樣的成果。或者說成本條線要做哪些工作，就清楚了。這個(gè)清楚了，工作就好安