用全面預(yù)算管理化解企業(yè)集團(tuán)的整合難題

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1、用全面預(yù)算管理化解企業(yè)集團(tuán)的整合難題用全面預(yù)算管理4彭德金血集團(tuán)撞撞整合難題鄒韶祿(中南大學(xué)商學(xué)院，湖南長沙1>.41(083)一、企~集團(tuán)緣何整合困難業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織機構(gòu)松散.實現(xiàn)各層級、各單位、各因為在企業(yè)集團(tuán)中.委托人和代理人之間并不是成員的有機整合，化解企業(yè)集團(tuán)整合難題。即:單一層級之間的關(guān)系，而是多層委托代理關(guān)系。由于第一，建立預(yù)算管理的組織體系，把集團(tuán)內(nèi)各層子公司是獨立的法人，集團(tuán)公司不能直接干預(yù)子公司級有機連接.實現(xiàn)集團(tuán)整合。的生產(chǎn)經(jīng)營活動.其影響必須通過子公司的董事會賞企業(yè)預(yù)算管理的組織體系由預(yù)算管理委員會、預(yù)徹、實施，因而投入和調(diào)出資源均

2、受到一定的限制.算專JtP，、部門以及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成。如圖1所示:監(jiān)督和控制比較間接;同時.集團(tuán)公司對子公司績效的評價能力和資源調(diào)配能力有限，各子公司可以利用信息不對稱的有利條件進(jìn)行投機.具體表現(xiàn)為子公司對各自收入有占先權(quán)利，往往不情J恩將利潤交由集團(tuán)公司管理.而是過度地進(jìn)行投資;各子公司有可能從跨子公司的利潤轉(zhuǎn)移中得到好處，從而避兔監(jiān)督;各子公司的經(jīng)營還可能會相互庇護(hù)，出現(xiàn)局部決策情形等等。尤其是我國的大型企業(yè)集團(tuán).往往是通過行政手段的干預(yù).強行組建而成的。自形成之日起企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)之間就缺乏應(yīng)有的凝聚力，因而在實踐中出現(xiàn)了利益互不兼容的多級法

3、人治理結(jié)構(gòu)、成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選擇、財產(chǎn)多層級分割的過度分散和失控、組織結(jié)掬松散、管理混亂、競爭力低下等諸多因1預(yù)算管理的組織體系問題，更增加企業(yè)集團(tuán)整合的難度。預(yù)算管理委員會在組織體系中居于領(lǐng)導(dǎo)核心地從國內(nèi)外的經(jīng)驗看，企業(yè)集團(tuán)的整合有賴于預(yù)算位，是最高管理機構(gòu)，由集團(tuán)公司董事長領(lǐng)導(dǎo)，直接管理，而保障預(yù)算管理職能充分發(fā)輝的關(guān)鍵是全面預(yù)對集團(tuán)公司董事會負(fù)責(zé)。這樣可以對各級部門(包括《M算管理?？偨?jīng)理、各子公司等)的權(quán)責(zé)利進(jìn)行有效控制.既有啊悔翠珍》二、如何用全面預(yù)算管理化解企業(yè)集團(tuán)整合難姐利于整合企業(yè)集團(tuán)的整體資源又加強了對經(jīng)理人員的企業(yè)集團(tuán)實行全面預(yù)算管

4、理，通過預(yù)算管理這條監(jiān)督。主線.將各層級、各單位、各成員的管理工作串起預(yù)算專職部門主要是具體負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總編制.MOS來，讓所有職能部門的子目標(biāo)與企業(yè)集團(tuán)整體趨同.處理日常管理事務(wù).是預(yù)算管理委員會與預(yù)算責(zé)任主使得多層代理框架下的內(nèi)部各代理部門與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)體溝通的橋梁.并實行預(yù)算責(zé)任單位與預(yù)算專職部門書營者戰(zhàn)略決策及管理行為相一致，從而有效地消除企相互監(jiān)控的方式，使它們之間具有內(nèi)在的互相牽制作-7市⑤.-←--←--←;斗--→---←--←--←--←--←·噸._+-←-←;斗---←-→--+-+-才---←--←--←-+-→.-嗎險'

5、→---←--←--←--←，→--→---←--←--←-+-→--+-叫←--←-(IMV才能避免風(fēng)險。而高股利政策減少了公司的自由現(xiàn)金(委托人)將資本授權(quán)經(jīng)理(代理人)經(jīng)營后，必儒輔袖;、流，使經(jīng)理(代理人)的可控資金減少，在一定程度以嚴(yán)格的監(jiān)督和l約，同時構(gòu)建科學(xué)、高效的激勵機F約束了經(jīng)理(代理人)的行為，使他們不能過分地侵制，使出資者(委托人)和經(jīng)營者(代理人)之間的利十們堅)蝕股東的利益。益趨同化，減少兩者之間的利益沖突，降低代理成隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善.中國已加入本、提高公司價值，真正實現(xiàn)出資者(委托人)預(yù)訂WTO，國內(nèi)企業(yè)將面臨著

6、國外強大的競爭對手與的目標(biāo)。然而，在委托一代理中，監(jiān)督成本、激勵成狼共舞;的年代已到來。不斷完善我國現(xiàn)代企業(yè)制度本和偏離股東目標(biāo)損失之間此消彼長、相互制約，股(現(xiàn)代公司制度)，健全公司內(nèi)部的各種管理機制已迫東(委托人)為此要權(quán)衡輕重，力求找出能使三者之在眉睫。作為在委托代理條件下導(dǎo)致市場失靈的兩大和最小的;邊際成本;為解決辦法，這就是最佳的解;體制缺陷;一一逆向選擇和道德風(fēng)險.只能依靠科決方案。學(xué)完善的監(jiān)督制約和激勵機制加以解決。!lP出資者責(zé)任編轆:王秋良?????????????????????????????????????????????????

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