任職資格與職位評估

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1、1任職資格與職位評估課程講義2目錄第一部分：基于活動的職位分析和評估第二部分：任職資格體系建立3技術型企業(yè)的人力資源管理體系公司戰(zhàn)略（使命/愿景/目標）面向產(chǎn)出的業(yè)務流程體系組織架構職位分析KPI指標體系績效考核方案績效考核制度及程序激勵體系設計職位評估職位說明書業(yè)界激勵調(diào)查任職資格設計任職資格評估程序招聘選拔體系培訓開發(fā)體系企業(yè)文化建設整合、完善人力資源政策公司人力資源規(guī)劃公司激勵機制（核心價值觀提煉）4第一部分子目錄一、組織、職位、任職資格與人的關系1、組織與職位的關系2、職位與任職資格的關系3、人與任職資格資源池的關

2、系二、如何進行職位分析1、基于活動的職位分析和評估2、如何編寫職位說明書5組織與職位的關系公司戰(zhàn)略及KPI和薪酬區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃公司組織戰(zhàn)略任職資格任職資格測評素質(zhì)模型人員的職業(yè)通道設計戰(zhàn)略目標培訓計劃產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃組織職位崗位戰(zhàn)略KPI及薪酬激勵活動分解業(yè)務流程建立人力資源池組織配置及薪酬激勵招聘計劃業(yè)務指導評價要素6職位與任職資格的關系關注人現(xiàn)有職位發(fā)展與未來發(fā)展，立足未來職業(yè)發(fā)展通道職位要求（職位一紙禪）上位現(xiàn)有職位發(fā)展人崗匹配高平低改進計劃（經(jīng)歷）改進一輪崗配上崗薪酬調(diào)整復核改進—培訓改進計劃必備技能、知識必備知識培訓平

3、臺職業(yè)發(fā)展通道任職資格模型人具備的任職資格等級任職資格架子匹配員工上架公司提供平臺未來能力發(fā)展再上架再上位7人與任職資格資源池的關系資源池管理研發(fā)銷售專業(yè)員工空缺職位（預備等）任職資格評測通過任職資格評測進入更高職級的資源池成功的經(jīng)歷調(diào)配與任用上架合格任職者（正式等）上位上崗8第一部分子目錄一、組織、職位、任職資格與人的關系1、組織與職位的關系2、職位與任職資格的關系3、人與任職資格資源池的關系二、如何進行職位分析1、基于活動的職位分析和評估2、如何編寫職位說明書9職位評估問題一：什么是職位職位是根據(jù)組織機構的目標和流程而

4、設置，是組織機構的基本單位問題二：職位三要素職位面向結果，每個職位都對組織有獨特的價值和貢獻職位是動態(tài)的，隨組織機構的變化而變化職位是機構與個人之間聯(lián)系的橋梁與紐帶問題三：職位是如何產(chǎn)生的？組織使命/目的策略/規(guī)劃組織架構職位10崗位設置原則因事設崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗

5、位職責明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責范圍均應規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧蛟瓌t。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。11職位分類及其關系職位分為職位族、職位群、職位類別、種類劃分四種，各職位族的層級

6、定義。職位族是依據(jù)相似性原則進行劃分的，即把具有相似職責與管理范圍，工作模塊相同，從業(yè)者所需知識、職業(yè)技能、基本素質(zhì)相似的職位歸為同一類別，形成職位族。在職位族的基礎上，再將相似性更高的職位歸為職位群。職位類別和種類是對同職位群職位進行細分歸并而成，這些職位在同一業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)承擔相同業(yè)務板塊功能與責任。它們在工作中所投入的知識、技能等具有相似性，它們的業(yè)務活動性質(zhì)與過程具有相似性，其產(chǎn)出結果（績效標準）具有一致性。12某企業(yè)任職資格序列劃分范例職位族職位群職位類別任職資格序列任職資格等級管理族管理群領導者五級管理者序列5管理

7、者四級管理者序列4監(jiān)督者三級管理者序列3專業(yè)族研發(fā)群應用產(chǎn)品開發(fā)類應用產(chǎn)品開發(fā)系列12345系統(tǒng)開發(fā)與建設類系統(tǒng)開發(fā)與建設系列12345營銷群市場類市場序列2345銷售類銷售序列12345管理支撐群人力資源類人力資源序列12345財經(jīng)類財經(jīng)序列12345項目管理類項目管理序列12345質(zhì)量管理類質(zhì)量管理序列12345行政類行政序列123服務保障類服務保障序列123生產(chǎn)群運行類運行序列12313案例分析：高科技企業(yè)組織及職位設計的常見問題因人設崗不做任何分析隨意招人、隨意找人、隨意換人不考慮職位的獨特貢獻不考慮職位的關聯(lián)關系

8、一人兼多職一職多人一個角色多個人14職位分析的基礎是活動成長型的企業(yè)每年組織是變動的，應該關注活動而不是關注職位對活動要進行分析和分類，植入到職位分析及職位說明書中去活動分為創(chuàng)新型活動、流程型活動、服務型活動15職位評估要素創(chuàng)新型活動流程型活動職位評估要素服務型活動技術創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新市場創(chuàng)新管理創(chuàng)新技術探