企業(yè)倫理-第九章基于倫理優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢

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1、第九章基于倫理優(yōu)勢的競爭優(yōu)勢前面探討了化倫理優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的若干理論依據(jù)，這里將通過遠(yuǎn)大的企業(yè)目標(biāo)、崇高的企業(yè)價值觀、雙贏戰(zhàn)略、倫理領(lǐng)導(dǎo)、高質(zhì)量的人力資源、顧客滿意、良好的企業(yè)形象等七個方面，進(jìn)一步論證化倫理優(yōu)勢為競爭優(yōu)勢的可能性，并闡述實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)化的途徑。一、遠(yuǎn)大的企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)大目標(biāo)必然是長遠(yuǎn)的，但僅僅是長遠(yuǎn)的還不能算是遠(yuǎn)大目標(biāo)，遠(yuǎn)大目標(biāo)應(yīng)該具有一種催人奮進(jìn)的力量。“10年、20年以后企業(yè)產(chǎn)值、利潤要達(dá)到多少”是長遠(yuǎn)目標(biāo)，但稱不上是遠(yuǎn)大目標(biāo)，只有跳出自身利益的狹隘圈子，從為社會、為大眾服務(wù)這一角度出發(fā)才能提出遠(yuǎn)大目標(biāo)，換句話說，合乎倫

2、理是成為遠(yuǎn)大目標(biāo)的一個必要條件。遠(yuǎn)大目標(biāo)對企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有何作用呢？第一，導(dǎo)向作用企業(yè)經(jīng)營要取得成功，需要內(nèi)外部的通力合作?？墒聦嵣?，潛在的沖突總是存在的。從內(nèi)部看，由于每一個職能部門都有自己特殊的專業(yè)要求和工作性質(zhì)，其具體的工作目標(biāo)也不盡相同，常常引發(fā)摩擦。員工之間由于擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?、社會背景、知識水平、生活經(jīng)驗、認(rèn)識能力及價值取向的差別，也常發(fā)生矛盾。摩擦與矛盾不僅反映在部門之間、員工之間，還反映在部門與企業(yè)、員工與部門、員工與企業(yè)之間。從外部看，利益相關(guān)者也有各自的考慮，在通常情況下，公眾關(guān)心企業(yè)的社會責(zé)任，顧客關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量及服

3、務(wù)，供應(yīng)者關(guān)心合同的履行，股東關(guān)心投資的回報，政府關(guān)心稅收、環(huán)境保護(hù)、就業(yè)等等。也就是說，企業(yè)與利益相關(guān)者在利益上有潛在的不一致性。如果企業(yè)內(nèi)外部潛在的沖突不加以事先防范和調(diào)適，就可能激化，造成內(nèi)外交困的窘境。遠(yuǎn)大目標(biāo)不只是適用于個別部門、個別人，它適用于所有部門、所有員工，而且遠(yuǎn)大目標(biāo)考慮到了利益相關(guān)者的正當(dāng)利益，明確了企業(yè)處理與利益相關(guān)者關(guān)系的基本原則，這樣既能統(tǒng)一全體員工的思想，同時又有獲得融洽的外部關(guān)系。第二，激勵作用羅切斯特大學(xué)的愛德華·德賽（EdwardDeci）以反復(fù)的實驗證明，只有那些能產(chǎn)生內(nèi)在性激勵的條件才能促使人們

4、養(yǎng)成對任務(wù)的持久的責(zé)任感。即德賽發(fā)現(xiàn)，只有當(dāng)人們認(rèn)為某一任務(wù)本身是值得去從事的，他們才能真正把它視為己任。當(dāng)一個組織能夠向其成員清楚地揭示生活于這個組織中的價值和意義時，人們的工作潛能就會得到驚人的釋放。彼得·M·圣吉也斷言，“當(dāng)人類所追求的愿望超出個人的利益，便會產(chǎn)生一股強大的力量，遠(yuǎn)非追求狹窄目標(biāo)所能及。組織的目標(biāo)也是如此?！逼髽I(yè)倫理要求企業(yè)把賺錢與為社會作貢獻(xiàn)統(tǒng)一起來，如果員工能切身感受到自己是在為社會的進(jìn)步、國家的富強、人類生活質(zhì)量的提高而工作，就能產(chǎn)生一種努力工作的內(nèi)在動力。遠(yuǎn)大目標(biāo)的重要作用，就在于向員工展示了生存于企業(yè)中

5、的意義和價值。例如，廣州白云山制藥廠提出的“愛心滿人間”的崇高目標(biāo)，就是向全體員工提示了，在白云山制藥廠工作的崇高意義——把人類之愛送進(jìn)千家萬戶。麥克唐納打算創(chuàng)建一個大型快餐食品企業(yè)時，不僅強調(diào)價格、質(zhì)量、利潤和市場份額，而且相信他們是在為收入有限的美國人提供真正的服務(wù)。這一“社會使命”賦予日常的工作以崇高的意義。第二，激勵作用人既是物質(zhì)需要，又有精神需要，遠(yuǎn)大目標(biāo)正是通過滿足人的精神需要而起到激勵作用的。遠(yuǎn)大目標(biāo)使員工能夠從崇高的意義上來把握和認(rèn)識自己所從事工作的重要性，并且使員工在實施這一崇高目標(biāo)的過程中，真正體驗到工作的樂趣和人

6、生的幸福。一個汽車廠的裝配工人年復(fù)一年，日復(fù)一日地安裝汽車輪胎，如果他覺得自己只是為了養(yǎng)家糊口而工作，一定會感到單調(diào)乏味。相反，如果他覺得自己是在造汽車，想到馬路上奔馳的汽車有許多出自自己之手，就會感到工作有意義。再進(jìn)一步，如果他覺得自己的工作給他人帶來便利、快樂，他的工作責(zé)任心、積極性、創(chuàng)造性將進(jìn)一步得到發(fā)揮。他自己會感到生活充實、有意義。約翰·奈斯比特和帕特麗夏·阿伯丹指出：“信捷公司之所以會比其他公司更快地成為擁有10億美元資本的公司，不是因為它們實現(xiàn)了合理的、預(yù)期的目標(biāo)（這是很多公司夢寐以求的一個重要基準(zhǔn)），而是因為這家公司的

7、想像力——‘創(chuàng)造一個更美好的世界’。這個想像力鼓舞信捷公司的各級管理人員比其他航空公司人員更努力?！钡诙钭饔昧荷胶脻h起初的口號是：論秤分金銀，論套穿衣服，大碗喝酒，大塊吃肉。這對于一無所有的赤貧貧民來說，是有吸引力的。但要吸引更廣泛的人士來參加隊伍，這樣的口號就顯得不夠遠(yuǎn)大、宏偉，于是，提出了“潛天行道”這一堂皇的口號，這一口號不僅吸引了像盧俊義、關(guān)勝、呼延灼等人，而且更激發(fā)了梁山好漢的斗志。按照維克托·H·弗魯姆（VictorH.Vroom）的期望理論，激勵水平=期望值?效價。制定遠(yuǎn)大目標(biāo)，賦予工作以意義，實際上是增大了有效價

8、值，在其他條件相同的情況下，激勵水平就能提高。杰姆·哈里斯（JimHarris）指出：“如果企業(yè)能贏得員工們的心就不必?fù)?dān)心如何激發(fā)它們的生產(chǎn)熱情……如果沒有一顆有活力的跳動的心，任何企業(yè)都會失敗。目前一些成功的經(jīng)理們通過