(精品)人力資源管理企業(yè)人力資源規(guī)劃

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1、企業(yè)人力資源規(guī)劃1.人力資源管理的發(fā)展階段(一)第一階段:事務(wù)處理中心辦手續(xù)的部門。被動(dòng)跟進(jìn)的,瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。2.人力資源管理的發(fā)展階段(二)第二階段:績效管理中心人事管理的各個(gè)方面都以提高組織績效為目標(biāo),以評(píng)價(jià)人事規(guī)劃的形式來承擔(dān)組織上的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,這是一個(gè)需要時(shí)才覺得重要的人事部。3.人力資源管理的發(fā)展階段(三)第三階段:企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),形成企業(yè)價(jià)值觀,與各個(gè)部門的直線經(jīng)理親密合作,以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負(fù)起創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效果的重要的人力資源部。4.人力資源管理的演化:從優(yōu)化到創(chuàng)新事務(wù)

2、處理HRM:事務(wù)處理中心招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報(bào)酬績效評(píng)價(jià)HRM:卓越績效中心企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動(dòng)者事務(wù)處理專家HRM:公司業(yè)務(wù)伙伴創(chuàng)新優(yōu)化5.第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革6.組織設(shè)計(jì)的基本原則P21、任務(wù)與目標(biāo)原則。組織設(shè)計(jì)的根本目的是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)的。這是一條最基本的原則。2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則3、有效管理幅度原則。管理幅度與管理層次二者成反比例的關(guān)系4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則7.新型組織結(jié)構(gòu)模式P4(一)多維立體組織結(jié)構(gòu)又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣

3、制等,它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起。它考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機(jī)構(gòu),形成了三類主要的管理組織機(jī)構(gòu)系統(tǒng),一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部二是按職能劃分專業(yè)的參謀機(jī)構(gòu)三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來,由三方代表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì),對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。它主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。8.(二)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)P5是指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求,人為地把企

4、業(yè)分成許多“組織單位”,并將看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門,賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán),讓它們擁有自己的職能機(jī)構(gòu),使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算,以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和自主性,達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。9.(三)分公司與總公司P5分公司與總公司結(jié)構(gòu)模式較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)中,合并后各分公司保持了較大的獨(dú)立性。分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu),在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性,不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立的名稱,沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì),其全部資產(chǎn)是總

5、公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況,總公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。10.(四)子公司與母公司P5子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)特點(diǎn):子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu),它有自己的公司名稱和董事會(huì),有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn),并以此承擔(dān)有限責(zé)任,可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。11.(五)企業(yè)集團(tuán)P6是一種以母子公司為主體,通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體,如托拉斯、辛迪加、跨國公司等。①依托型組織職能機(jī)構(gòu)是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能

6、機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)見圖1-512.(五)企業(yè)集團(tuán)P6②獨(dú)立型組織機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作,指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),具體可采用事業(yè)部制、超事業(yè)部制等。③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司,業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)下,從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng),更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì),為企業(yè)集團(tuán)服務(wù),實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)在中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體,它們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企

7、業(yè)所提供的服務(wù),要計(jì)價(jià)結(jié)算,收取報(bào)酬13.(五)企業(yè)集團(tuán)P6④非常設(shè)結(jié)構(gòu)是指為了完成某項(xiàng)重要技術(shù)改造或基本建設(shè)任務(wù),或者某種新產(chǎn)品等,從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員,組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu),直接歸集團(tuán)的負(fù)責(zé)人指揮、開展工作,完成任務(wù)后,工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。14.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序P81、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素,選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式①企業(yè)環(huán)境②企業(yè)規(guī)模③企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)④信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式,將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門。3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu),進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。4、將各

8、個(gè)部門組合企業(yè),形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)15.部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇P81、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)(任務(wù)小組)等組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn):具有明確性和高度穩(wěn)定性。

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